研制新迪士尼：新市场战略透析

华特-迪士尼公司不久前公布的2009年年报表明，“米老鼠”也无法躲过经济危机。迪士尼2009财年整体的营业利润同比下降了21%，至66.7亿美元，而集团总营业为361亿美元，同比下降了4%；其中，主要负责内容生产的影视娱乐部成了受打击最大的部门，营业利润全年下降了84%，至1.75亿美元。

　　时至今日，情况似乎并没有彻底好转。

　　尽管迪士尼一季度的财报显示，影视部门的运营利润同比上涨了30%之多，但营收大体与上一年持平，为19.35亿美元。也就是说，运营利润的上涨大多来自成本削减等措施。实际上，近期上映的《两周奶爸》、《公主与青蛙》和《圣诞颂歌》等影片都不算太卖座。

　　缺乏引人注目的人物和故事？这可真是致命的问题。与此带来的问题是，下游的DVD、电视、消费品及主题公园等庞大业务全都要靠动画的价值链带动而来，一旦上游出现缺口，就会产生不良的连锁反应。即使是3月5日首映的3D电影《爱丽丝漫游仙境》，褪去奇幻与技术的包装后，依旧取材于传统经典童话。

　　深受内容之困的迪士尼在2009年8月耗资42亿美元收购了惊奇娱乐(MarvelEntertainment)，后者是北美最重要的动漫公司之一。通过这项交易，迪士尼正式收编了惊奇旗下的蜘蛛侠、X战警等5000多个动漫角色，及时为自身的内容“输血”。

　　“两家公司的联姻将带来巨大的创造力和潜在商业价值。”迪士尼首席执行官伊格对于收购的前景充满信心。自此，蜘蛛侠、钢铁侠与米老鼠、白雪公主成为一家人，统统为迪士尼效力。未来，更多不为人知的5000个漫画人物会一一浮出水面。

　　而早在2006年，迪士尼便出资37亿美元买下了乔布斯手中皮克斯公司(Pixar)50%股份，将皮克斯的团队整合到自己的创新系统中。把这两项收购联系起来看，不难发现迪士尼正努力弥补薄弱的影视环节。

　　在罗兰贝格中国区副总裁徐沪初眼里，“迪士尼的竞争力在于娴熟的渠道运作和品牌管理，在技术和内容领域其实并没有太大作为。换言之，创新并不是它的强项，因此从股权上控制惊奇和皮克斯是一种深思熟虑的结果。”

　　“补阙拾遗”之后，迪士尼希望庞大的业务链条能继续整合在一起，推动公司持续地成长。那么，迪士尼的跨媒体链条究竟是如何运作的？在不断引入新角色，新作品后，公司又将如何带动各平台的收入增长？

　　招“奇”进宝

　　迪士尼通过一系列的收购，力图从文化内容和技术的层面，获得更多的资源。就惊奇的收购而言，大量的漫画人物宛如一座金山，使人们对迪士尼拓展漫画资源在电影、商店与主题公园的应用充满好奇。

　　“从财报上看，迪士尼的媒体网络业务的收入依然在增长，互动娱乐业务的亏损速度在减缓；主题公园的增长并不能为公司带来非常可观的利润，所以后劲不足；最关键的是，影视娱乐部门对公司整体业绩的拖累非常大，而这又是迪士尼价值链的最上游。”徐沪初称，“因此，迪士尼需要一种新的力量去支撑，它收购皮克斯和惊奇，是为了从技术和内容角度解决产业链的问题。”

　　在他看来，惊奇旗下的5000个漫画人物“可开拓的空间非常大”，如果能做好整合，那么公司就同时兼具了内容、技术、发行渠道和品牌，可以利用跨平台的产业链，创造最大的价值。

　　在此之前，迪士尼也进行了一系列大的收购。

　　1996年，迪士尼用190亿美元的天价，获得了ABC广播传媒集团和ESPN体育频道的控制权。这在当年成为全美第二大收购案。

　　但迪士尼并不满足于此。去年5月，公司又以近3500万美元入股最热门的视频网站Hulu。

　　这些收购的背后都有着核心的逻辑：迪士尼希望进一步拓展传播平台和观众群。

　　但是，当迪士尼在媒体网络予以扩张时，其核心的文化内容却没有及时跟上的时候，再好的营销效果也会打折。事实上，除了米老鼠、维尼等传统经典人物，迪士尼已多年没有创造出令人眼前一亮的形象；与此同时，它还要面对索尼、福克斯等强敌的竞争。

　　于是，收购惊奇娱乐，5000个漫画人物足以为渠道提供源源不断的生产力。

　　如果从消费者细分的角度出发，尽管迪士尼试图将卡通人物覆盖到所有儿童，但它的经典形象仍太偏女性化和低龄化。比如，“米奇妙妙屋”针对的是3—5岁的男女孩，主要进行一些智力教育；“欢笑时刻”对应的是6—11岁的男女孩，维尼熊瞄准的是3—8岁的女孩与3—5岁的男孩，公主系列迎合的则是3—8岁的女孩。

　　不难发现，这些卡通形象的消费群大多集中在还没长大的小女孩身上，在更广阔的青少年及成人市场，迪士尼似乎并没有拿得出手的响当当的形象。与此同时，福克斯、派拉蒙、环球等竞争对手正利用惊奇的热门人物赚得钵满盆满。早些时候，惊奇甚至将与孩之宝的玩具授权协议签到2017年。

　　新一代似乎更喜欢酷的东西，对传统的温馨、经典形象不怎么买账，迪士尼当然不会坐视这种趋势。“如果不收购惊奇，那么竞争对手会不会收购？事实上，竞争对手将惊奇的人物做得非常成功。另外，惊奇继续壮大后，会不会和自己产生竞争？”正略钧策管理咨询合伙人华一说道。

　　权衡再三后，迪士尼决定“先下手为强”。将钢铁侠、绿巨人等收入麾下后，不仅有利于公司拓展男孩与成人市场，当迪士尼原有的受众长到十七八岁时，惊奇旗下的人物就可以对接上。

　　“公司之所以能在经济低迷时以42亿美元的溢价收购，和公司本身多渠道的商业模式分不开。”华一称，“主题公园、消费品业务能为公司带来非常稳定的现金流。”

　　大量的漫画人物宛如一座金山，与惊奇的联姻，使人们对迪士尼拓展漫画资源在电影、商店与主题公园的应用充满好奇。

　　博斯公司总监孙毅认为，惊奇与皮克斯的交易有颇多相似之处。除了加强内容供应扩大观众群、建立三维动画制作能力维持高利润的“无奈之举”外，两笔收购还为迪士尼各带来一位优秀的领导者：因皮克斯被收购而成为迪士尼最大个人股东的苹果公司董事长斯蒂夫·乔布斯(SteveJobs)和原惊奇漫画首席执行官伊萨克·佩鲁姆特(IsaacPerlmutter)。

　　不过，究竟该如何整合惊奇，迪士尼本身也在探讨中。孙毅称，“迪士尼与惊奇都是利用创意平台将卡通形象通过销售渠道进行推广，两者的创意团队也存在优势互补的可能性。毕竟，惊奇对漫画出版业务有着独到之处，这项并购的成功与否取决于文化、能力和实施力度等诸多不确定因素。”
链条的“生生不息”

　　一旦有一个人物获得成功，迪士尼便会开动所有的渠道和宣传机器，将这个人物进行最广泛的传播。换句话说，迪士尼“要么不做，要做就要做到最大化”。

　　迪士尼的所有收购，思路都指向“同一价值链上的相关多元化”。在并购惊奇后，公司要做的便是通过跨平台的综合产业链，力图使这些形象的价值最大化。

　　多元化渠道的一大好处是，公司可以借此降低试错的成本。“实际上，迪士尼的很多人物并不会直接拍成电影，而是拍成低成本的电视剧，测试一下观众中的受欢迎度。如果大家喜欢，再拍成大荧幕上的电影，这样就把很多风险防范掉了。”徐沪初称。

　　迪士尼CEO伊格亦坦言，尽管收购惊奇的代价很大，但经过不断的价值挖掘和市场测试，到2012年，惊奇也许就会为公司带来正向的现金流。

　　而经过大量删选，一旦有一个人物获得成功，迪士尼便会开动所有的渠道和宣传机器，将这个人物进行最广泛的传播。换句话说，迪士尼“要么不做，要做就要做到最大化。”

　　在徐沪初眼里，这种营销方式很像医药企业的做法。“要知道，一个新药研制出来的过程相当复杂，要经过无数次的失败和尝试，往往需要5亿美元才能完成新药的研发。所以，当一款药被发明出来后，如果不能快速地在一到两年内把成本收回来，风险就非常大。药企一定是开足机器，快速地推广，快速地使用，制定非常高的价格，这一点和迪士尼挺像。”

　　从迪士尼的战略看，“合适的动画人物，合适的营销策略”是其经营上的追求，各渠道间互相联动，尝试实现最佳的“整合营销”。譬如，在进行乐园扩建计划时，迪士尼觊觎的并不仅是每人几百元的门票收入，而是由此带来的园内衍生品的销售；一部好的电影，同样能带动电视、DVD、音乐CD、游戏等业务的联动效应。这种“以一概全”的工作方法，正是迪士尼的管理核心。

　　进一步说，一个卡通形象从酝酿到上市，如何将产业链上的节点串联起来，迪士尼有自己的方法论。公司内部推行着一种被称为“人物系列管理”的模式，通过对系列形象或人物的策略营销，为各平台带来业绩增长。

　　“外人看迪士尼会看出各种各样的热闹，而在我们内部看来，人物系列管理的策略才是贯穿始终的模式。”迪士尼大中华品牌管理及市场部副总裁黄

　　敬智向记者表示。公司会将具有潜力的人物纳入形象管理体系，通过在五大平台上的不同演绎，来实现预先设想的销售效果。

　　具体说来，迪士尼先通过讲故事来吸引儿童，孩子们可能会喜欢上故事中的人物，然后会从书籍、影视等各种渠道进一步了解这个故事。而后，孩子们很可能会去寻求更多的体验，包括迪士尼乐园，现场表演，消费品等等。“迪士尼无论做什么，出发和落脚点都在一个个鲜活的人物上。”

　　黄敬智称，“迪士尼在打造人物系列时，并没有过多地利用电视广告。我们倾向于用一些新的内容增强与孩子间的情感互动，让消费者通过故事情节的体验来了解迪士尼。这一点上，我们与一味依赖广告的竞争对手有很大区别。”

　　用内容的更新支撑起整个业务链条——迪士尼的这种模式看似无懈可击，但在实际操作中，要顺畅的运转这台复杂的娱乐机器并不容易。
管住“大人物”

　　对迪士尼来说，在人物推广中如何平衡各传播渠道，影响到它未来的发展重心。于是，公司在内部专门设立了一个“人物管理”团队，由它来协调内容、市场和零售环节，推动各个渠道间的合作。

　　如何选定人物系列？怎样利用好五个平台？事实上，每一个人物的推广链条，都必须作一番仔细考量。

　　在迪士尼内部，每个人物推广的投入期长达5年。尽管迪士尼的卡通人物都能在五个平台上或多或少地带来回报，但并不是每个形象都能被纳入“人物系列”的管理体系。比如《狮子王》、《海底总动员》、《飞屋环游记》等，尽管这些故事耳熟能详，但并没有成为迪士尼“力捧”的对象。

　　如何判断各个平台上的投入产出，则统统基于大量详实的消费者调查。对迪士尼而言，定量与定性的分析从未间断。在定量分析中，迪士尼得以了解其人物形象的认知度，以及与竞争品牌的比较数据。定性分析则为一对一的深入访谈，为了“了解每个人物给消费者怎样的感觉，消费者想要获得的经历是什么”，在此基础上，迪士尼会制定出每个人物详细的推广策略，并组织诸如“公主嘉年华”之类有强烈针对性的营销活动。

　　但另一个不容忽视的问题是，迪士尼该怎样让各渠道的目标一致，来达到理想中的协同作用？徐沪初指出，很多公司的整合失败，都是因为管理层并没有使大家的愿景达到一致。在他看来，“决策中经常出现的各种干扰和争执会影响到整合的效果，如果各方的利益不能得到很好的协调，冲突将是非常剧烈的”。

　　“迪士尼作为一家娱乐公司，经常会有天马行空的想法冒出来，不同部门间的分歧很正常。这个时候，我们主要看两点，一是消费者到底要什么，二是哪种方案能给公司带来最大的利益。”黄敬智称。

　　对迪士尼来说，在人物推广中如何平衡各传播渠道，影响到它未来的发展重心。于是，公司在内部专门设立了一个“人物管理”团队，由它来协调内容、市场和零售环节，推动各个渠道间的合作。

　　具体说来，这个团队在大量调查的基础上，会拟出人物系列的大的发展方向和策略。之后，由这个团队和内容部门(包括电视、网络等)磋商，共同制定出一个长期的内容支持计划。有了内容支撑后，“人物管理”团队再和消费品等后续部门协调。换言之，“人物管理”部门负责制定策略，其他部门则负责执行。“在设计人物的推广策略时，我们也会征求各个部门和消费者的意见，将大家的建议整合后，我们才形成最后的方案。这种管理方法是推进公司业务增长的最关键的因素。”

　　在这个基础上，迪士尼不断地开动文化“复印机”，将触角延伸到更多的渠道中。互联网市场的蓬勃，让公司再一次嗅到了商机。从2005年起，迪士尼便开始向iTunes销售自己的影视节目，2009年，迪士尼又与网龙公司合作，推出国内首款大型网游《梦幻迪士尼》，试图将互动娱乐平台延续到网络游戏中。

　　无孔不入地渗透到各个领域后，不知迪士尼的下一个战场又是什么？