北京领跑演出院线制　院线全国扩展仍面临压力

　今年6月，总投资约7亿元的上海嘉定·保利大剧院将正式动工，建成后其经营管理将由保利剧院院线负责。这是《文化产业振兴规划》“发展文艺演出院线，推进跨地区整合资源”相关条款出台后，北京演出院线全国推广的又一尝试。演出市场上的连锁经营实践，已在保利剧院院线、本山传媒集团的刘老根大舞台及国家话剧院的戏剧加盟中逐渐展开。电影院线的成功运作使长期低迷的国内电影市场走出了一条新路。演出院线能否以市场的力量助推地方文化体制改革，将沉寂了多年的演出市场带入黄金发展期？

　　一. 保利模式

　　依托商业地产的扩张　保利院线扩张年增演出500余场

　　据北京保利剧院管理有限公司副总经理郭文鹏介绍，上海嘉定·保利大剧院总建筑面积约5万平方米，总投资约7亿人民币，是一座以上演歌剧、交响乐为主的艺术殿堂，预计2013年底竣工。该项目将按国内先进水平进行设计建设，主要功能配置包括一个1500个座位的剧院和一个400个座位的多功能厅，能满足舞剧、话剧、综合文艺演出以及其他现代剧目演出的需要，具备接待世界优秀表演艺术团体演出的条件和能力。

　　嘉定·保利大剧院将由保利置业集团参与承建，经营管理将由保利剧院院线负责。建筑中挖掘文化内涵，以建筑凸显文化品格的理念，使保利置业成为“文化地产”的领军者。在建设了北京保利剧院、北京保利艺术博物馆、深圳保利剧院等近十家大型城市文化项目的同时，保利剧院院线成功经营管理了保利演出公司、上海东方艺术中心等15家国内一流的剧院与公司，成功打造了强大的文化产业平台。

　　郭文鹏表示，上海嘉定是一座文化新城，嘉定建城历史虽已近800年，历史人文积淀尤深，但周边设施不齐，嘉定区委、区政府在嘉定新城建设过程中，凸显其“文化”特色，高起点规划及建设公共配套设施，缩短其与浦东、浦西的距离，弥补文化不足。根据上海发展战略规划，嘉定新城制定了新一轮的发展战略规划，新城将打破原有的行政区域划分局限，成为上海辐射长江三角经济圈的又一战略要地，未来嘉定新城内，文化布局将近一步完善，嘉定新城的城市框架逐渐形成，为上海城市战略布局做出贡献。

　　“通过几年的发展，目前保利剧院院线接管了上百亿元的国有资产，包括华东、华北、长三角、珠三角等地区。以北京为龙头、以长三角和珠三角为剧院集群，迄今旗下已有15家国内一流的剧院，一年演出达1500多场。今年保利院线整体布局将进一步扩大，柳州、青岛、徐州、太仓等多个剧院加入保利院线联盟，届时全年演出将达2000多场，年增演出500余场。”北京保利剧院管理有限公司总经理任伟透露。

　　据悉，保利将从四块拓展演出，包括创意制作、原创剧目制作、大型场馆演出项目和保利院线演出。

　　演出院线打破条块分割

　　“发展文艺演出院线，推动主要城市演出场所连锁经营……”《文化产业振兴规划中》对于打破文化资源条块分割、消除产业壁垒进行了明确的表述，“用围棋的术语来说，我们的方式是先飞上几个子，然后在这基础上让每个领域都能进入规模经济”。 保利文化艺术有限公司总经理李南表示，“中国的文化产业是棋盘的状态，条块分割，保利现在恰恰在做把行业条块聚合在一起的工作。我们先形成条块分割的格局，初始阶段这条路是非走不可的，然后再横向连接，比如说，我们发展电影业、演出、广告、博物馆、DVD工厂等等，先飞子、再布局，这样1+1就会远远大于2”。

　　1999年，保利集团进入文化产业，开始明确一个原则，就是企业最终要以盈利为目的，文化产业是一个巨大的市场，潜力巨大，利润巨大。保利地产诠释保利地产倡导的文化地产概念以及“以文促商，以商养文”的新地产开发概念。现在，保利剧院定位为高雅艺术场所，交响乐有固定观众，歌剧和芭蕾也有固定的观众，形成了一个高档次的消费群体。中档的消费群体也可以有各种各样的演出、电影等娱乐方式，从而形成了文化产业消费的格局。

　　“打造演出院线，首先要练内功，拥有一支专业化队伍，否则在院线发展过程中，问题会越来越大。”北京保利剧院管理有限公司总经理任伟介绍说，保利院线全部采用企业化管理，实行总经理、高管、员工聘任制，保利院线设立了管理中心和演出运营中心，院线的演出合同要由演出运营中心签订，大型演出以演出季形式为各剧院提供保障，根据不同剧院的区域、条件、时间、场次等因素，在院线之内统一分配演出，院线内的剧院必须服从。

　　“保利主要是以贸易和房地产为主营业务，在全国都有自己的分公司，人脉和资源广泛。我们最重要的手段是借助公司在当地的'壳’来发展文化。作为国企，还具有人力资源的垄断优势，融资中，银行对国企的信任度相对较高，所以我们每年获得的银行贷款授信额度比较高。”李南表示。

　　保利剧院在京开设票务销售网点40余个，承担北京各演出市场的票务代理销售。“保利文化产业最大的两块是演出和电影，其他的都是派生在这两个支柱产业的，而这两块都是面向大众的。其实我们到各地发展，最担心的还是市场的不规范。演出、展览都应是销售手段信息化，像现在票务公司的运作，虽然他们有自己的信息网络，但并不对公众公开，市场还是缺乏透明度。”李南表示。

　　产业化是演出院线制成败关键

　　可复制性是文艺演出院线成败关键，而要快速、高效地发展连锁，标准化体系是核心。节目的采购、研发、编排、销售、后勤管理等环节，制定或采用一系列的工作标准、管理标准和技术标准，将这三大系列标准有机整合，形成适宜企业发展的标准体系。“在标准化体系建设方面，我们目前还在摸索中前行，在前进中修正。”李南表示。

　　产业规模化发展，成本控制是关键。娱乐演艺行业成本的重头在演艺资源的费用支出。规模化发展迫使他们建立资源配置中心，对占成本较大的演员、服装、道具、演出设备等实行统一采购、统一配送、统一制作，在最大限度内降低成本。

　　李南表示，保利在决策公司文化产业发展方向的时候，决策者有一点非常明确，衡量文化产业，很重要的一点就是要考虑如何从它的商品特性出发，否则文化产业就没办法发展。

　　“现在我们的概念是文化分产业、事业两个部分，进入市场的是产业范围的，而文化事业包括政府的一些公益性质的文化活动，甚至一些高雅的、需要扶持的东西。”李南说。

　　二. 国话模式

　　联盟店“滚雪球”式发展　加盟剧院滚雪球式发展

　　从去年9月份开始，中国国家话剧院联合海淀剧院、天桥剧场、民族宫剧场等各大剧场组成“国话演出院线剧场联盟”，推出“秋季演出季”，以满足各界观众的需求。中国国家话剧院借鉴美国百老汇的经营模式，形成“一长三多”的模式——长时段、多场次、多剧目、多场点地推出献演剧目，逐步形成覆盖京城、辐射周边的国话演出大联盟。今年，国图音乐厅也纳入到剧场联盟计划中。

　　“去年9月份的演出季，17台剧目集中在一起演出，内容非常丰富，节目辐射到现有的8个剧场。”中国国家话剧院院长周志强表示，“今年，将向全国中心城市辐射院线，院线剧场联盟不需要庞大的资金，只需要大量的节目。这种模式需提前安排好演出计划，对国话很实用，难点在于，很多剧场都要先行垫付订金，所以，资金压力比较大。周志强说，剧院对北京之外的院线建设以长三角和珠三角经济文化发达地区为首选目标，目前已经有南京原江南剧院以及深圳燕南路剧院表示愿意加盟。

　　集聚最丰富的创作和表演团队

　　于2001年12月25日成立的国家话剧院是中华人民共和国国家表演艺术院团，国家话剧院集聚了一批最优秀的话剧舞台艺术人才和影视艺术人才，是一个高水准话剧表演艺术基地，同时也是一个话剧艺术精品的生产基地。国家话剧院以创作和演出高质量、高品位的中外优秀话剧艺术为己任，同时不断追求戏剧舞台的经典性和实验性。国家话剧院致力于开拓话剧艺术发展的新形式、新领域，在建立和完善一套富有科学性、创造性的艺术运营机制下，为有才华的戏剧艺术家提供一个开放的创作大舞台。

　　2009年，中国国家话剧院针对戏剧市场现状及观众需求，出台了“国话现实主义戏剧年度创作计划”和“经典文学作品改编计划”，在兼顾艺术性与商业性的前提下，面向市场不断推陈出新。作为国家级文化单位，中国国家话剧院在将话剧产品的艺术性与市场的商业性接轨中，坚持以现实主义为基础，对其他戏剧流派兼容并蓄，博采众长；几年来，中国国家话剧院已走遍包括港澳台在内的30个省区市，受到全国人民的喜爱和欢迎。

　　充分利用自身的明星资源

　　随着演出院线的推出，国家话剧院也将推出大量新戏，并且将充分利用自身的明星资源。如章子怡、孙红雷、唐国强、朱媛媛、陶红等人都是国话的演员，但以往都很少在国话的戏中出现。对此，周志强认为，问题不是出在演员身上，而是剧院剧目生产与演员的对接出现了问题，“随着我们演出剧目的增多，大批明星都会回归舞台，章子怡也有可能出现在国话的新戏里”。

　　中国国家话剧院还云集了一批优秀演员。如柏含、陈红、丁嘉丽、郝蕾、寇振海、李雪健、刘威、倪大红、任程伟、孙淳、印小天、张丰毅、张凯丽、张秋歌、赵亮、周杰等在舞台、影视领域都是成就卓著的表演人才，同时，剧院已形成了实力强大的艺术创作团队（作家、戏剧评论家、舞台美术家等）和艺术管理团队（著名制作人、宣传推广专家、演出营销专家等）。

　　三. 刘老根模式

　　自建、自营、自创、自演　掌握着知识产权的急行军

　　从2001年开始，本山传媒就陆续投拍电视剧《刘老根》、《马大帅》、《乡村爱情》，多次在央视创造收视新高，为“赵家军”的形成奠定了深厚的基础。从2002年开始，赵本山租用沈阳中街上的大舞台剧场举办二人转演出。2003年，沈阳第一家专门上演二人转的“刘老根大舞台”开业。随着2003年辽宁民间艺术团成立，本山传媒开始与辽宁大学合作，开办辽宁大学本山艺术学院。2005年，辽宁民间艺术团升格为本山传媒，开办了6家“刘老根大舞台”。

　　如今，刘老根大舞台已在沈阳、哈尔滨、长春、天津、北京等地开了9家连锁剧场，其他地区的连锁剧场也正在筹备或谈判中。二人转一路攻城略地，刺激了最广泛的群众需求，“快速发展、稳健经营、保持'忧患’”。本山传媒集团总裁刘双平这样总结了本山传媒的版图扩张战略，“有战略图，但没有硬性的时间表。刘老根大舞台连锁剧场的总量会保持在10家左右，不能盲目扩张，更不能注水，毕竟这不是麦当劳，我们的产品是人才，而人才的培养是需要周期的，只有拥有足够的人才储备才能再度扩张剧场”。

　　赵本山也曾表示，“在深圳、上海、重庆我都敢多开几家，但是在北京，我认为两家剧场就足够了。不管什么东西，一多就杂了。就拿北京前门的剧场来说吧，一个容纳300名观众的剧场，我的管理团队就需要上百人。如果摊子铺得太大，管理上就有压力，根本管不过来”。刘老根大舞台连锁剧场的经济效益相当可观，到2007年，演出总收入达5800万元；到2008年，就以近亿元的演出收入位列全国演出团体之首。

　　经营管理水平再上新台阶

　　随着辽宁民间艺术团的发展壮大和刘老根大舞台连锁剧场的数量增加，提高管理人员的业务能力愈加显得重要。去年，赵本山带着“总裁班子”到美国拉斯韦加斯、好莱坞考察，学习国外的经营经验，以促进集团公司的经营管理水平再上新台阶。同年，刘老根大舞台有了自己的装修公司，专门负责剧场设计、装修，保证连锁剧场风格的一致性……

　　连锁经营会给管理带来很大压力，多家剧场如何管理？演员如何储备和调配？这些都是本山传媒面临的挑战，他们也正在这些方面进行积极探索。

　　为了避免水土不服，“刘老根大舞台”进北京前做了很多准备工作，“北京是个文化包容性很强的城市，而东北文化与北京文化很接近，因此调整还不算多。如果是进别的城市，如重庆、上海，还会考虑适应当地文化传统”。刘双平对记者表示。

　　创新与知识产权是最大压力

　　要保持二人转的“国家队”地位， 必须保持节目持续创新。“创作是现在最大的压力，因为二人转来源于民间，不是请几位编导就可以创作的，必须要演员自己挖掘、创造，而且要与观众反复互动、打磨。还有几处难点在于，没有知识产权，创新的东西很难得到保护。往往是'刘老根’创新在明处，其他二人转团队抄袭在暗处。”这让刘双平很苦恼。

　　“现在是喜剧产业发展的黄金时期，要把喜剧做大做强。”作为本山传媒总裁，刘双平的心目中有着宏伟蓝图：一是要将“刘老根大舞台”打造成为中国演艺产业的第一品牌，让中国的老百姓家喻户晓；二是要打造中国演艺界最大的明星团队，培养一批像小沈阳、毛毛、刘能这样的明星演员；三是通过二人转的产业化和影视剧的产业化，两条腿走路，将本山传媒打造成为中国最大的喜剧产业基地。