我国啤酒市场营销案例赏析：论名将之花的凋谢

我国啤酒市场营销案例赏析：论名将之花的凋谢

1998年S省的啤酒市场偶有风云，但无大浪。因为主战场C市是L牌的一统天下。这一年L公司刚收购了C市啤酒厂，不仅在C市的市场份额达到了95%以上的绝对垄断，而且在全省也达到了60%以上，成了S省啤酒业界名副其实的龙头老大。但是L公司老板却睡不安稳。离C市100公里的M市，原来有一家国营啤酒厂，3年前也是S省的老大，L公司在创业之初没少受这位大哥的援手。只是风水轮流转，风光一时的T啤酒公司沦落到插标卖身，全资卖给了一家境外企业R公司。眼下虽然偏安一隅，守着M市这一亩三分地惨淡经营。但是新的东家可是来头不小，更是来着不善。在西部大开发叫的天响之前，R公司的老板就放言要在西部投资100个亿，先手就是花了一个亿把T啤酒公司买下。志在尽揽S省啤酒市场为己物的L公司老板对此恨得咬牙，眼瞅着煮熟的鸭子给飞了。本来万事具备，收购T啤酒公司已是囊中取物，谁料想半路杀出个程咬金横刀夺爱。R公司从收了T啤酒公司起，对作为S省啤酒主市场的C市就虎视眈眈。谁都明白，得C市者得S省天下，更何况R公司志在西南王的宝座。R公司什么都缺，就是不缺钱。收了T啤酒公司后，紧接着又花近亿的银子搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，T啤酒公司垮在自身的腐败，而最短的那块板就是营销。

C市啤酒大战显身手
俗话说，养兵千日用兵一时。1999年，T啤酒公司在C市的弟兄铆足了劲要打攻坚战。领军人物是号称名将之花的JOHN，曾经为某一国外品牌成功打开西南市场，一口流利的英语，举手投足充满了富有煽动力的激情。S省啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。L公司的渠道管理很有特色，在业内也算是优秀。T啤酒公司若正面强攻，难有多大胜算。幸好有老大哥C市Y饮料公司（也是R公司旗下的销售公司）2年前自己做分销直供终端的成功经验。于是选择直销作为市场导入的铺货手段，这也实在是无奈之举，现有的市场资源不能用，清一色的生手去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。这是阵地战，更是攻坚战。豪华团队拥有MONY和激情，但是没有经验。也可以说是缺少这方面的知识。要在战争中学习战争，惨重的代价就不可避免。

虎头蛇尾被自己打败
S省啤酒商战的交手，胜负要到6月底才能初见分晓。以当时各厂家的生产能力，到了旺季都供不应求，此时产量为王。在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来，这是第一；第二，L公司的分销渠道并没有受到冲击，T啤酒公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插，一到旺季，L公司产品就像上甘岭坑道里的志愿军一样冒出地面，收复阵地；第三，也是最重要的一点，激情如果没有理性的支撑，就要沦为儿戏。高智商加上无制度约束再加上相互攀比，表面上的结果是资源的低效投入和资产的流失。更要命的是一批优秀青年被腐蚀和团队的沉沦。根子在于公司领导的狂妄和无知以及假外资真国营的制度缺陷。名将之花于次年初悄然离去，当年聚在身边的弟兄早已几乎散尽，又增加了一个空降兵团队失败的商战案例。平心而论，虽然这些朝气蓬勃雄心壮志的年轻人被自己打败了，但是处于权术肆行马术当道的国企文化和权力失控责任不明的制度环境里，应该说有其必然性。
市场经济是知识经济
从纯技术角度来分析本案例，有三点值得探讨：
1.首先，企业资源的整体质素的提升，是靠引导学习改进造血机能还是依赖输血进补强身健体。国内不少企业期望通过引进销售精英大换血组建空降兵团队来迅速提高销售业绩，但是失败的居多。知识经济时代是知识为王，知识是靠学习得来的。重要的是学习欲望和方法。决定有无学习欲望的是企业文化和制度环境。如果岗位职责及其绩效是可界定和度量的，并且在此基础上又存在有效的激励机制，就会形成竞争的压力，一般的人都会产生学习上进的欲望。通过制度建设来保障学习氛围的产生和持续，通过智力引进来改进学习方法和提高学习效率。
2.其次，企业业务成长性究竟应该建立在什么样的基础上。商战中的摧城拔寨的确很过瘾，在和平年代里可用于发泄英雄主义的豪情。但做生意是为了赚钱，赔钱赚吆喝可能很壮观，却很无聊。稳健的成长性不太计较一城一池的得失，更重要的是企业本身机制的健全和质素的提升。
3.最后，市场经济究竟是知识经济还是强权经济。物尽天择，弱肉强食是天经地义。现金为王，有钱就能横行无阻？网络泡沫的破灭也说明了不全是这么回事。资本也是资源，看是谁在用。如果掌握在无知又无畏的人手中，多半要被糟蹋掉。大把的国有资产不是已经化水了吗。好在市场经济有一只看不见的手，会让越来越多的资源被有知识的人去运用。