如何为新品牌创建一个最为行之有效的商业模式

如何为新品牌创建一个最为行之有效的商业模式？六个不可或缺的要素也许会破解这一谜思。
新品牌开发所遭遇的最大挑战，就是如何将此价值转化为商业利润。不过，优异的技术并不等同一定能够获得利润，例如英特尔要将WiMax转化为商业利润，就要涉及到极多有待解决的商业营运问题。以下，我们从新品牌开发的角度探讨商业模式六项要素的内涵。


创造市场与顾客价值

一般而言，创新幅度越大的新事业开发项目，将具有越高的价值创造潜力。不过，所谓价值创造的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。也就是说，创新幅度大小属于次要问题，主要还是究竟这项创新技术（产品或服务）可以为顾客创造哪些价值？这些价值是否是迫切需要的？是否无可取代的？

例如，维他命是补充体力所需，但对于一位遭受疼痛折磨的病人，维他命的价值却远远不如一颗止疼药。顾客很难评断维他命的价值，因为它的效果很难立即显现，但顾客却十分容易知道止疼药的功效。所以当一项产品的需求是明确的、迫切的、难以取代的，那么这项产品的价值相对较高，也比较容易呈现。这是为何在设计商业模式的时候，需要进行市场区隔分析，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现创新价值的顾客群。

有时纵然是很小幅度的创新，也可能经由适当的商业模式运作，而产生巨大的顾客价值。例如，复印机市场的后进厂商佳能在1976年推出简便型桌上复印机。这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过来自市场端却是一项能带来重大顾客价值的成功创新产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。

因此，商业模式中创新价值的实现是在市场端与顾客端，而不是在技术端与产品端。如何将技术端的创新成果，在市场端与顾客端呈现显著的价值，将是设计商业模式的一项主要挑战。


区隔市场掌握顾客需求

如果新事业的价值要在市场端与顾客端才能被呈现，那么设计商业模式显然需要先了解市场中各种不同顾客的需求。施乐公司的顾客主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。但是佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，进行市场区隔分析，由其中发掘需求尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。

这个例子显示，经由市场区隔分析（MarketSegmentAnalysis）来明确掌握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项重要工作。一般而言，大众市场都已经为现有厂商以各种功能十分近似的产品（或标准规格产品）所占有，一项创新的差异化产品想要立即挑战大众市场，这在新事业开发初期几乎是不可能的。因此，在设计商业模式时需要进行比较深入的市场区隔分析，设法发掘尚未满足的需求，并以差异化产品来应对这类市场需求。

如果新事业开发投入的是新兴科技领域（例如2000年前的Internet、e-commerce、无线上网等新产业），由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。因此许多达康（。com）公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。

如果商业模式无法自市场区隔分析中找到相对明确的利己市场需求，那么这项新事业开发将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品。


建构价值链与掌握核心能力

如果我们想要使创新技术产品能够满足区隔市场需求，并进而创造顾客价值，那么就需要清楚知道所谓创造价值的内涵，也就是需要建构能实现顾客价值的活动流程：价值链（valuechain）。建构价值链的目的有两个：显示价值可在流程中被实现出来，并陈述价值是如何在关联流程中被创造出来；指出企业本身在价值链中的定位，并显示价值链定位对于价值创造扮演关键角色，因此才能分享较多的利润。