区域品牌进军全国市场案例剖析

背景陈述
在中国，榨菜行业是一个狼烟四起、战国纷争的行业。在这个行业内，几千家榨菜企业分食着数百亿的榨菜市场，分散的市场现状加上大部分企业产品、营销同质化导致竞争激烈，并在价格战的催化下将榨菜行业变成了典型的红海市场。这个行业中的大多数中小企业营销能力薄弱，渠道积压，因此面临的压力也越来越大，很多时候中小企业觉得所有的招数都用上了，销售就是无法
突破。
另一方面，在中国各个区域涌现出一批颇具实力的调味品、酱腌菜代理商，这些代理商通过代理海天酱油、太太乐鸡精、金龙鱼食用油等知名品牌建立起了强大的分销网络，他们年营业额甚至超过数亿，拥有庞大的产品配送车队……
在经历了高速发展后的金云榨菜，曾经也为销量停滞不前而困惑。金云榨菜营销咨询案例对于绝大多数中小企业的销量突破性提升来说都具有典型的参考意义，该案例展示了企业销量的快速突破，有时远比企业家想象中来得容易。
在这种背景下，以盛世六合资深顾问汪英泽为首的专家团队将国内相关领域企业运作模式的分析结果集结成文，以对处于转型期营销困境中的国内企业提供借鉴。

金云榨菜的案例给我们带来的启示：
1、深入洞察中国市场当前商超与批发市场截然不同的渠道特性，从批发市场入手，通过超越同质化的产品规划、营销组合来整合中国市场的渠道资源；
2、全面的体系营销不适用于中小企业，如果从一开始把营销的突破寄托于团队的职业化、规范化、体系化，事实上效果是很薄弱的。如果将中小企业的市场操作能力、营销能力、团队结构等方面与年销售数十亿以上的大型企业相比较，会发现改革无从入手；
3、体系营销是重要的，但前提必须是以正确的市场战略设计为基础。
（注：出于为企业保密考虑，本文在不泄露企业核心机密和保持一定可读性的基础上，将本案例进行了适当的浓缩和更改）
第一部分：企业现状与营销组织诊断
基本问题描述
一、金云现状
企业概况
宁波金云企业生产成立于1991年，企业经营的主要产品为金云榨菜。企业拥有重庆、宁波两大原料生产基地，以无菌水脱盐、无防腐剂物理保鲜工艺等系列的创新技术、生产品质优秀的榨菜产品。企业从成立之初至上世纪九十年代中期一度快速膨胀发展，但进入2000年以来销售额始终徘徊于5000万上下。
在大流通渠道领域中，金云企业拥有较高的知名度，能够获得积极的认同；金云高层团队在中国榨菜行业内具有非常好的人脉关系；同时金云还积累相当深厚的品牌底蕴，这些让金云榨菜在行业内占据着特殊的产业地位。企业的其他优势还有：
中国榨菜行业标准制定起草单位；
中国榨菜行业第一家绿色食品认证企业；
联合国采购名录在册单位；
1996年 中国贸易部技术开发中心“名牌产品”；
坐拥宁波、重庆两大绿色生产基地；
得天独厚的优质榨菜原料产地（涪陵）供应优势。
销售渠道
企业销售区域以浙江、东北地区为重点。销售渠道以批发市场和浙江部分区域的超市为主。由于选择的是批发市场和商超渠道，金云因各方面原因在这些渠道中遇到一些问题，主要为以下三方面：
（1）企业的目标市场为批发市场与零售市场并重，但由于产品品质较好所以生产成本较高，造成销售价格要高于批发市场上同类产品。然而在批发市场上，好销的产品只有两种：名牌的和低价的，对于既无大品牌又无价格优势的金云榨菜，结果自然不能畅销。
（2）按照榨菜产品的行业特性，应该以零售终端市场为重点渠道，但是进入零售终端需要支付进场费、上架费、堆头费等大量费用，在榨菜行业低毛利情况下，依靠自身积累很慢，而企业的流动资金又相对不足。
（3）在开发经销商时也面临着较大的压力，经销商提出的条件要么是代销，要么是铺底，要么是3个月的帐期，要么要求企业提供推广费用，否则经销商便不愿合作。
营销组织机制
金云企业的营销组织设置有销售副总、业务员、理货员。在开展工作时，区域销售主管直接向销售副总汇报工作，业务员及理货员主要负责商超工作。营销人员的考核方式完全以最终销量为考核，缺乏过程管理（如：网点覆盖率、陈列出样），采用的薪酬制度为基本底薪+绩效工资+提成制。目前，营销人员共有14人，省外8人、省内6人。其中，大部分销售人员缺乏系统的销售方法和专业技能，基本依靠多年来积累的业务经验开展工作。而销售主管则缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。由于营销团队的力量十分薄弱，所以金云的市场营运基本依靠经销商的力量。金云销售副总直接管理经销商。
将市场的责任完全交给经销商，其结果必然是：企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱，金云对市场销售的业绩难以把握。
二、金云企业营销管理现状
以自然销售为主要营销推广手段
近三年来金云销售主要依赖于流通渠道中的大经销商，金云自身的职能为生产、发货、收款等初级的销售职能。
缺乏成熟的营销模式，一是缺少系统的终端推广，二是渠道营销方式单一。
依靠经验进行推广
金云缺乏对市场的系统分析，更没有整体的营销策略规划。
金云的销售计划基本都是依据经验制定，没有对经销商的帮控扶持，更没有对渠道的深控计划。
营销组织架构简单
营销总部职能处于缺失状态：缺乏规范化的营销管理流程，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等，许多职能都欠缺或者是没有划分明确的责权。

　这是一个区域性品牌向全国扩张失败的策划案例：

　　某区域性A品牌从本土跨省冲关，推向全国市场。残酷的是，公司步子过大，从广东一路北上却中途夭折了，让人实在痛惜！

　　A品牌是具有保健功能的饮料，在广东地区销售十多年，有一定的品牌沉淀，在广东这样一个竞争激烈的市场中能运作十多年可见其品牌美誉度在当地是深入人心的。

　　A品牌在广东根据地市场实行高
举高打，深度分销，精耕细作的战略，多年来销售一直很好，2005年实现了1.5亿元的销量，2006年开始开拓全国市场。

　　2006年春，公司人事部大量招募贤才，并且统一进行培训，将公司一整套行之有效的运营策略复制到每个准备出省开拓市场者的头脑中，就这样一个月的培训之后大家纷纷担负着公司使命，满怀信心下市场了。（总部外派从一两个人到四五个人不等，每个市场需要的其他人员各地自行选人，总部把关）

　　企业先后开了广西、贵州、福建、江西、江苏、湖南、湖北、重庆、四川，后来一直到河南，版图可谓不小！

　　也可能是刚开始尝到了甜头吧，陆续开了近大半个中国市场，可没想到的是从八月份开始精减人员收缩战场，逐渐缩小区域，以前的喜悦丰收像被一股风被吹跑了，看到的只是市场的冷漠和无情！

　　那是春暖花开的季节，广东是公司的根据地市场，由于在根据地市场高密度的媒体广告投放和当地经销商的庞大物流网络，对周边市场也起到了很好的辐射，公司先开了广西福建市场。后来公司高层考虑重庆市场以前操作过，虽然没有成功但也有一定的市场基础，故又开了重庆市场，大家都是满怀热情开始各区域经销商选取、渠道设计、网络建设，按照公司统一部署，电视广告在各省的卫视等主流媒体频道播放，与此同时，地面上加大各种终端宣传力度，从中专学校选了50名学生做临时流动促销员，在很短时间内消费者便知道了该品牌，促销政策都是报公司审批后统一执行。很快客户们都进货了，各地的分销商和终端客户都感觉到了A品牌的魅力。每个地区以行政区域为划分，并且有区域经理全权负责，另设一名促销主管负责整个区域的促销及促销员培训工作，比如B市，主管负责当地商业的疏通、二级商业和连锁的分销、业务人员的管理和货款回收工作，还有五个业务员各管一个小区域，工作内容是各渠道终端的分销、终端包装陈列推广工作、户外宣传工作。促销主管则主要是促销员的招聘培训，促销员都是流动的，按照整体规划以大卖场和中小连锁为主，实行的是游击战术，在这里搞几天火起来就换个地方，轮流的搞促销，给消费者的感觉是A品牌无处不在，促销员多的时候有20多个。各个地区的人海战术深度分销精耕细作，地面战打的是轰轰烈烈，经销商的库存被下游客户分销一光，各地请货的喜讯传到公司，前景一片大好。公司以迅雷不及掩耳之势又开了湖南、湖北、四川、江苏、河南等省。

　　可好景不长，到八月份庞大的队伍导致大量的人员费用，在B市由于对促销员管理不当，使他们过于懒散、效率低下，而工资等费用又不得不支出。业务人员做的时间久了，发现公司财务管理等漏洞，出现了虚假费用，到月底区域经理把问题反应上去，公司也迟迟没有回应。以前终端客户压货库存大（压货多，因为促销力度大，一般公司给五到八个点，该公司给的超过10个点），实际销售慢，消费者指定购买的少，促销也不力（促销员临时招聘，没有经验的大学毕业生，或者以前没有做过促销的销售人士，缺少培训，有几天销售不景气就率先泄气，总部也缺少持续的培训和财力的支持，促销主管的管理也不力），导致各地经销商分销商库存动不了，回款跟不上，公司被迫精减人员，收缩战场。

　　就这样市场像一锅烧了五六十度的水，被人把炉火里的木柴抽走一样，水慢慢冷却下来，市场也一天天变得拔凉拔凉！

　　盛世六合（汪英泽）案例点评　　

　　因战线太长、心有余而力不足，所带来的是区域性企业向全国市场扩张的通病。区域性企业高投入入市，取得一定的市场不足以证明企业的壮大发展。而对于区域性饮料品牌来说，无论选择哪种方式，要想不断的发展，就必须保持增长速度和持久性的平衡。上述案例中A品牌的做法在经历了初期最容易的产量增长的诱惑下，就会面临更严峻的挑战。

　　区域性饮料品牌如何在激烈的竞争中，在广大的全国市场范围内，突破地域局限，有效面对其他竞争对手的进攻成就全国性的饮料品牌？

　　在八、九十年代的中国市场，市场环境相对简单，与消费者的沟通渠道也较为传统，产品品类也相对较少，消费者容易被引导，在这种环境下区域性企业要突破地域局限，关键在于是否有足够实力（包括足够的资金储备、生产仓储能力、渠道网络的开拓能力、人力储备等）。如果一个区域性企业在这些方面都具备相当的实力，则很容易成为全国性企业。

　　但今天的中国市场已经步入超竞争时代，特别是饮料市场竞争极端激烈，区域性企业进入全国市场仅仅依靠强大的实力还是不够的，简单地把货物铺到全国各地的终端，通过广告告知全国的消费者，就能取得市场的认可并成为全国性品牌的时代已经过去了。现在的区域性企业进军全国市场面临的深层次问题是品牌战略等等一系列的问题……

　　盛世六合以总经理汪英泽为首的专家团队根据多年的营销经验，认为上述案例中的A品牌需要做好以下五点才能获得成功。　　

　　一、产品品类创新

　　在产品同质化现象越来越严重的今天，一个区域品牌要进入全国市场，并非什么产品都适合在全国市场范围推广。区域品牌在进入全国市场时，如果没有重点，所有产品品种、品类都“一窝蜂”地推向全国市场是大忌，必须从企业中挑选出最具竞争优势的差异化产品作为区域品牌向全国推广的核心产品（产品系列），整合企业资源，让核心产品（产品系列）先占领市场，起到一剑封喉的作用。那么该如何打造区域品牌走向全国市场的核心产品（产品系列）？

　　在竞争对手众多的全国市场中，品类创新是区域品牌进入全国市场的最佳切入点。综观区域性品牌到全国性品牌的样板性案例，从雅客糖果、王老吉、如烟、排毒养颜胶囊到白加黑的成功，都是产品品类创新的成功。白加黑卖得好，是因为它创造“白天吃白片不瞌睡，夜里吃黑片睡得香”新品类，盘龙云海的“排毒养颜胶囊”是开辟全新“排毒”市场的成功，雅客V9则打造了“维生素糖果”……

　　在饮料行业中，利用品类创新从区域性品牌扩张为全国性的品牌值得借鉴的成功案例有罐装王老吉饮料。

　　2002年以前，罐装王老吉连续六七年都处于不温不火的状态当中，仅在广东和浙江南部进行销售，多年来销售额在1个多亿左右浮动，而且长期以来红色罐装王老吉一直都没有解决“凉茶”产品本身的地域性局限，所以只能一直固守在广东和有着同样的凉茶文化的温州地区，未能推及至全国。而且，红色罐装王老吉以金银花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之红色王老吉3.5元的零售价，如果企业不能使红色罐装王老吉和竞争对手区分开来，它就无法摆脱饮料行业强势品牌所带来的阴影。

　　在对现有顾客购买罐装王老吉的真实动机调查结果显示不外乎“烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没必要喝黄振龙（一种偏向治疗的凉茶）”，而普遍的消费场合为烧烤、登山等活动。这表明，消费者消费红色王老吉主要用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等；如真正上火，消费者还是会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。因此为了推广到全国市场，王老吉只有先对“凉茶”这个品类重新定位，才有机会获得成功。而“上火”概念并非局限于广东，这是一个全国范围的中医概念，如各地有不同的解决方法，如在北方一些区域会采用“雪梨银耳汤”、“绿豆汤”等解决，或者消极采取少吃“油炸食品”等。所以，王老吉将“凉茶”的品类，从“清热解毒袪暑湿的药饮”重新定位为“预防上火的饮料”。从而迅速获取全国性人群对凉茶产品与功效的认识和认同，突破了“凉茶”概念的地域性，极大地拓展了消费群和消费量。同时，定位于“预防上火”，也能有效地区隔其他主流饮料如汽水、茶饮料、果汁等品类的饮料，避免与之正面冲突，从而在“竞争空白”的新市场中，不受阻挡地快速进军全国市场。

　　王老吉在明确了“预防上火的饮料”后，渠道上着重于全国餐饮渠道的拓展和推广（重点选择易上火的餐饮场所，如湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等），每罐价格上比可乐等汽水贵一元，广告推广“怕上火，喝王老吉”，媒介选择中央电视台等。

　　红色罐装王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，人们是通过它知道和接受了这种新饮料，自然红色罐装王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益，年销售额从1亿多元猛增至2003年的6亿元，2004年更是突破了10亿元大关！罐装王老吉作为一个区域性功能饮品，短短两年红遍中国，并在2005年继续保持高速的增长。

　　不仅仅是饮料行业竞争众多，实际上在今天的中国，在服装、电动车、数控机械、酒店等产业集中度低的行业中，通常产业状况是品牌扎堆，产品同质化更加严重。在众多同质化的产品面前，消费者不再盲目，消费者更注重不同渠道购买便利和产品口味、包装、品牌等各方面的因素。在中国的糖果行业、服装行业都存在着同样的问题。然而，作为区域品牌的雅客V9和柒牌服饰却能突破行业间的激烈竞争红遍全国，秘诀同样在于创造了其他品牌所没有的产品类别。“雅客V9”，做维生素糖果，把补充维生素和糖果嫁接，四个月就在全国创下单品销售3.5亿的奇迹；柒牌的“中华立领”，如果卖普通的西装和夹克的话，一定会陷入同类产品的竞争当中，但是“中华立领”是一个创新品种，没有可比性，柒牌让李连杰在其广告片中穿上中式复古风格的中华立领服装亮相，奇迹般地风靡全国。　　

　　二、选拔精兵强将，成立“新市场开拓突击队”

　　区域品牌向全国性品牌转变往往不是一个简单的过程，在开发新市场时有成功也有失败，尤其是区域品牌在进军新市场时往往面临着市场推广费用有限、品牌知名度低、批发商不接受产品等诸多困难。因此，拥有一支强有力的开拓新市场的团队对企业来说显得尤为珍贵。

　　然而大多区域品牌知名度小，资金实力不够，加上销售量不够大，很难留得住销售人才。高级营销管理人才的缺乏，让区域性品牌更难把握消费者的需求，缺乏对目标市场精耕细作的研究，对市场变化的脉搏没有精准的把握和判断，更谈不上专业的营销策略制定了，产品的销售也容易陷入困境。这样一来，让区域品牌的全国之路变得更加艰辛。

　　在进军全国市场时，企业需要大量具备很强的市场判断能力、组织管理能力、市场应变能力，有媒体广告投放经验以及经销商谈判技巧的高级营销管理人才。然而大多数区域品牌高级营销人才缺失，使其很难有足够的营销人才开拓新市场。

　　如何利用企业有限的人力资源拓展全国市场？

　　较为稳健的办法是“新市场开拓突击队”。企业挑选出合适的高级营销管理人员及能力较强的营销人员选拔出一支“新市场开拓突击队”。由高级营销管理人员带队，担任新市场开拓管理工作及对队员培训等工作。在建立“新市场开拓突击队”时应注意，团队要有多名具备丰富营销理论知识和市场实战经验的专业人士作为核心人物指导团队进行工作。最好能有多名高层领导亲自带队，这样可以鼓舞士气。在实际工作中，也可以挖掘新的营销人才，不断为企业补充新鲜血液。在待遇方面，应给予新市场开拓突击队员较高的标准，使能力最强的营销精英都乐于加入该队伍。“新市场开拓突击队”成立后，在实际的市场操作过程中，企业根据实践经验可以逐渐摸索出一套适合本企业开拓新市场的营销模式，然后根据待开发市场的特殊情况制定适合的推广方案，再用于指导“新市场开拓突击队”以及其他营销人员的工作。

　　具体操作为：

　　当区域性品牌希望进入一个新的市场时，往往对新市场状况不是很有把握，如果贸然大举进入，很有可能得不偿失。此时，由“新市场开拓突击队”派出先导人员对当地市场摸底，熟悉市场行情、媒体、政府职能部门、竞争对手以及广告公司等概况，掌握第一手的客户资料，确定潜在目标客户群。待调查后，再由“新市场开拓突击队”负责人员确定该市场是否能开发成功，如果有把握，则进驻该市场，进行大规模推广。待推广成功后，留守部分人员，其他人员再进军其他市场。

　　　　在平时，“新市场开拓突击队”的负责人应不断培训队员，将企业产品、产品性能、产品使用方法、产品价格、销售政策以及谈判技巧等知识对队员进行培训，提升队员能力，增强团队的战斗力。

　　通过建立“新市场开拓突击队”进行有步骤，有计划的开发全国市场，可以不断的总结经验，逐步完善企业的营销模式。把市场运作的经验带到了各区域市场，防止企业重复交“学费”，同时还能完成对营销队伍的培训工作，迅速拉练出一支熟悉市场运作的营销队伍。在带领队伍的过程中，能够弥补企业营销管理人员的不足。最重要的是还能树立经销商的信心，使其认为企业对该区域市场高度重视，如果企业市场运作能力强，很容易得到经销商的大力支持。　　

　　三、打造数套个性化市场操作营销模式　

　　在上述案例中提到，A品牌在向全国市场扩张之前，先招募大量人员，将公司一套已成功的经验对新进人员进行培训，这些新进的人员在培训之后赶赴广西、贵州、福建、江西、江苏、湖南等地，按照公司的运营培训策略直接照搬到当地市场。

　　这种采用营销模式一刀切的做法风险极大。中国幅员辽阔，国土面积与欧洲相当，而且行政区域众多，每个省份之间的差别都很大。如果拿各省之间的差别与欧洲各国之间相比，差别甚至更大。同时由于各省份之间民族、文化和经济发展水平等方面也存在着不同的差距，导致各区域的消费习惯也不尽相同，比如：北京的消费者比较保守，更趋理性，上海人则追求名牌，消费趋势受外界影响较大，广州比较像香港，人们购物时非常务实。就算是同一个省，又有一级市场和二级市场之分，差别同样不小。如此复杂的市场环境，如果仅仅用一种营销模式操作市场，结果可想而知。

　　上述案例中A品牌的 “产品＋广告+业务员+政策”的传统性、游击式、浅层次的市场运营体系和“分地盘、下任务、抓货款”的营销管理模式虽然在当地取得一定成功，但当A品牌在广西、贵州、福建、江西、江苏、湖南等地还运用这套粗放型的营销管理模式结果都不甚理想。

　　所以，当区域品牌在进入新市场时，发现自己面临着越来越多的营销难题，以往曾奉为经典的营销模式已不再起作用，过去那些维持区域品牌优势的力量也失去作用，在这种情况下，企业就该好好反省一下自己的营销模式是不是有问题，仅仅依靠过去的成功经验是不可能安枕无忧地坐等成功。

　　全国性品牌做市场时，由于做大市场，往往在某些区域市场可能无法顾及，而这正给了区域品牌进入的机会——专注精细，将自己的弱势转化为优势。重视地区差异，是区域品牌进入新市场时必须时刻牢记的要素之一，由于区域品牌自身综合实力不够强大，没有能力进入所有的区域，所以在进入全国市场时必须特别关注战略性区域市场，制定个性化的营销模式，并在实践的过程中不断完善，使其更“锐利”、更成熟，更具操作性和实效性。

　　所谓个性化就是指区域品牌在进入新的市场时，必须转变营销思路从粗放式营销向精细化营销的模式转变，必须从市场投机者到战略投资者的转变，必须从“广告依赖症”、“经验惯性主义者”到理性、系统的营销观的观念转变，再根据区域市场的当地市场状况制定合适的可操作性的市场营销模式。比如，长于区域市场营销的华龙方便面在进入东北市场时，结合当时较为流行的雪村的网络歌曲《东北人都是活雷锋》，适时推出主攻东北市场的副品牌“东三福”方便面，针对东北特殊的地理性特征，副品牌诉求是“咱东北人的福面”，在电视广告中，使用东北语言，亲近东北人，颇具亲和力，进入市场一年内该品牌即成长为当地大众市场的第一品牌。　　

　　四、借势——快速提升知名度

　　区域品牌由于品牌知名度有限，在拓展新市场时容易遇到经销商不愿卖，消费者不愿买的情况。在这种情况下，A品牌选择了广告投放和大规模的促销活动的方式来拉动市场，在如此多的省份都高举高打费用极其惊人。这时，如果采用借势炒作进行宣传，可以实现低成本投入迅速提升品牌知名度和消费者关注的目的。比如五谷道场以“非油炸、油炸方便面有害身体健康”攻击统一、康师傅等传统方便面进行炒作，以非常低的成本就推向全国，而华龙方便面采用高举高打做法，整整花了6个亿才推出今麦郎。

　　所谓借势，就是借助具有相当影响力的事件、人物、产品、故事、传说、影视作品、社会潮流、社会热点、国家政策、新闻媒体等，策划出对自己有利的营销事件或新闻事件，引起社会关注，提升自身的知名度和影响力。充分利用社会资源，可以让区域品牌在资金、技术、人才、营销等方面的优势不是很有利的状况下，避免单打独斗的风险而获得自身的优势资源，并一夜成名，而且许多成功的企业都是炒作高手。

　　农夫山泉2000年挑起天然水与纯净水之争，利用全国媒体攻击乐百氏、娃哈哈等纯净水，赚得了空前的眼球。2000年4月，农夫山泉宣布：因纯净水对健康无益，不再生产纯净水，并将生产线全部改为成本高一倍的天然水。为强势推出农夫山泉“天然水”概念，农夫山泉这段时间先后在中央电视台播出一则“水仙花生长对比实验”广告：两组水仙花，分别养在农夫山泉纯净水和农夫山泉天然水里——这两杯水看上去毫无差别。但一个星期后，结果大相径庭，养在天然水里的水仙花的根长到了3公分，而养在纯净水里的仅有1公分。“同学们，现在我们知道该喝什么水了吧！”老师说。同时，字幕上出现：养生堂宣布，停止生产纯净水，全部生产天然水。这个做法如同一石激起千层浪，使得不少纯净水生产企业向有关部门联名投诉，一时间闹得沸沸扬扬，农夫山泉顿时声名大振。就这样一个决定、一个广告，成功地将农夫山泉“天然水”的概念传递到消费者心中。

　　奥克斯空调更是掀起“爹娘革命”，公布行业价格白皮书，以叛逆的姿态挑战行业领军品牌，一举成名。2001年2月，奥克斯策划了一场“爹娘革命”，喊出了“免检是爹，平价是娘”的口号；2002年4月，奥克斯向外界发布空调成本白皮书，以“行业背叛者”的身份，揭露“一台空调究竟该卖什么价”的行业秘密；2002年10月刮起米卢风暴；2002年底，奥克斯又推出“一分钱买空调活动”；2003年3月，推出“免费年检”，提升服务品牌；2003年4月份公布“空调技术白皮书”炮轰空调“高科技”；2003年10月公布“空调健康红皮书”，揭露健康空调的真实状况。一场“爹娘革命”，使奥克斯一夜间从幕后走到台前，提高了知名度；一纸空调成本白皮书，在业内掀起轩然大波，提高了品牌可信度。一张“米卢”牌，借助名人效应，打响了美誉度；一台“一分钱空调”，狂轰广东市场，提升了行业地位；一道“服务大餐”，首创空调增值服务模式，确立了竞争新优势……

　　蒙牛酸酸乳在2005赞助“超级女声”，围绕这一活动，蒙牛开展了大量的营销传播活动，让“超级女声”在全国发了疯，酸酸乳借势火了起来，年销量由7亿元窜升到25亿元。

　　江西仁和药业冠名的“仁和闪亮新主播”就是借助湖南卫视这一目前中国最强劲的娱乐媒体平台，巧妙地将企业精神融入其中，在节目热播的同时让自身的企业文化价值也得到传播。“仁和闪亮新主播”紧贴着人气节目“超级女声”推出，吸引了15万不同年龄层的人报名参与，俘虏了一大批的消费者，其主打产品闪亮滴眼露销量足足增长了8倍。

　　借势的方法有很多种，关键在于挖掘可利用的社会资源，抓住机会就有可能获得成功！借势一般有以下几种方法：

　　1、借政策、社会热点事件　

　　2000年底，国家药监局下令不许生产、销售和使用含PPA的感冒药，999药业反应最快，马上发布广告，声称999感冒灵不含PPA，虽然在市场存在的感冒药都是不含PPA的，但是999广告赚足了消费者的眼球，抢占了因“康泰克”和“康得”的退出空出来的市场。　

　　 “香雪”抗病毒口服液借SARS事件，以中药抗病毒大旗脱颖而出，目前在全国抗病毒口服液市场上的占有率达80%以上；　

　　2、向名人借名气

　　社会名人通常拥有很高号召力和影响力，借助名人的影响来提升品牌和推广产品，已成为一种常用的营销手段。现在很多品牌都会邀请明星代言，但是请明星代言费用太高，如果能够巧借名人进行策划，则很有可能获得巨大的宣传效果。

　　2000年12月，著名笑星牛群到“全国第一养牛大县”安徽蒙城当上“牛县长”的轰动一时。从牛群将成为“牛县长”的消息一传出，全国媒体就蜂拥而上，不惜版面地进行热炒。这个时间给蒙城县带来巨大的效果，首先是知名度大增，就是“现在就连海外也知道中国有个养牛大县叫蒙城”。同时经济效益也相当显著，最明显的是浙江一位商人“闻名而来”，投资2亿元在蒙城建成了号称“中原义乌”的“牛群中国商贸城”。

　　3、借消费大潮流　

　　善加利用消费潮流和趋势，会带来意想不到的收获。比如保健品市场，随着生活质量的提高，城乡居民对医疗保健的重视程度与日俱增，人们已将事后治疗的习惯转向了事前预防、事中保健，近两年呈现稳步增长势头。三奇堂养生健肝茶、肝复春、昂立多邦等各种保健产品借势而上，在区域市场内赚得盆满钵满。　　

　　五、稳健原则

　　从区域品牌到全国性品牌，并不是一个简单的过程，也可以说，从区域性品牌到全国性品牌，是企业兴衰的关键节点，成功了就可能嬗变为全国性品牌，失败了则可能是元气大伤，从此一蹶不振。因此，进军全国市场，特别需要稳妥地前进，以保证企业康健的机体。比如：事先储备起必备资源，人才、资金等等，做好最坏的打算：守住后方的区域市场，万一失败也能留下一些让自己能重振旗鼓的资源和平台；在投入上不搞大跃进；开拓新市场要么不做，要做就力求成功。

　　1、用“时间”换“金钱”

　　区域性品牌市场推广费用有限，不可能像全国性品牌一样广告铺天盖地，在进入新市场时，应争取用最少的营销推广费用达到开拓新市场成功的目的。上述案例A品牌，每进入一个市场都高举高打，强势媒体大规模的广告投入，导致后期经费紧张使得市场不得不收缩。所以每进入一个新的区域都应慎重投放广告。

　　最稳妥的方法是，在大规模进入该市场前先设立办事处，用一段时间运作该市场，摸清该市场，如果感觉产品难以推广开，就可在市场试运作一段时间后撤离该市场，这样就不会浪费过多的经费 ，企业所受的损失也不大。　

　　2、集中优势兵力经营样板市场

　　大多数区域品牌在进军全国市场时，无力全线出击，就算是高举高打暂时占据了广阔的区域市场，也终会力不从心，无法支撑。所以区域品牌，应根据自身资源优势，在通盘考虑整体市场布局与规划时，抢先在一个或几个局部的区域市场建立起领先优势，打造样板市场，然后一步一个脚印地前进，最终建立起整体的企业优势。这样不但能够减少失误，而且能为日后大规模的市场拓展积累宝贵经验。

　　3、集中优势兵力经营终端　

　　在中小企业的人力、物力、财力都有限的现实条件下。其新产品在上市铺货期间，企业应注重终端建设的质量，而不是终端的数量。在区域市场内，集中优势兵力重点扶持几个终端，待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着：“做一个点活一个点”的原则，像下围棋一样，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。