池伟 ：“第二核心技术”——工业设计

工业设计是为制造具有批量产品所进行的设计，它包含产品外部和内部设计的整个过程，对产品的外观和性能，材料、制造技术的发挥，以及品牌建设产生最直接的影响。发达国家发展的实践表明，工业设计已成为制造业竞争的核心动力之一。尤其是在经济全球化日趋深入、国际市场竞争激烈的情况下，产品的国际竞争力将首先取决于产品的设计开发能力。日本的索尼、东芝以及后起之秀的韩国企业三星和LG,都把工业设计作为自己的“第二核心技术”。

据美国工业设计协会测算，工业品外观每投入1美元，可带来1500美元的收益。日本日立公司的数据则更具说服力，该公司每增加1000亿日元的销售收入，工业设计所占的作用占51%，而设备改造的作用只占12％。因此好的工业设计可以降低成本，提高用户的接受概率，提高附加值带来更高的商业价值，并且通过带动产品的不断成长，企业也将会得到更高的战略价值。

伊利诺斯技术研究所设计研究所所长帕特里克-惠特尼表示：“三星是利用设计增加品牌价值和市场份额的代表。”这一变化从1993年开始，三星董事会主席李健熙访问了洛杉矶的零售商，看到三星的商品毫不出众，而索尼等一些企业的产品则很显眼。因此，他命令经理们在节约成本方面少下些功夫，更加关注独创性产品，希望出色的设计能将三星空投到全球顶级品牌的行列中。现在，出色的设计使三星在美国销量排名高端电视第一，在全球市场有17%的份额，三星已经出售了上千万台SGH-E700手机，它是一种有隐蔽天线的翻盖手机，推出后得到了数十亿美元的利润。三星电子首席执行官尹钟龙表示：“好的设计是将我们与竞争对手区分开的最重要方法。”韩国三星从一家二线的OEM（代工）厂商脱胎为一个闪亮的国际品牌。曾认为三星产品“全是废物”的三星前任设计经理，如今认为三星有着“业界最好的产品”。其变化，很大程度依赖于一系列革命性的工业设计。而之前，公司的设计部门被看作是可有可无的，现在设计部的地位已经不亚于管理层。没人能否认，三星已经在企业基因中努力注入了设计的重要性，在一个竞争十分激烈的时代，设计是能建立持久优势的必需要素。

随着经济全球化，中国企业面临国际化竞争。欧日韩在我国的企业工业设计水平较高，自身体系完备。以前国外企业的产品工业设计主要是在本国完成后，到国内生产，随着制造业的大举迁移到中国，以及中国巨大的消费市场利益驱使，现在逐渐把工业设计等产品研发性工作也转移到国内来做，其目的主要缩短研发周期，降低产品研发设计成本，二是中国的设计人员更了解中国的市场需求，市场针对性强。近年来我公司就为包括日本三洋、松下、LG等国际跨国公司提供了工业设计及咨询服务，工业设计与国际接轨也成为近年的趋势，我们也把自己定位在国际化的整合性工业设计及咨询服务公司。因此国外企业在产品开发的更新速度上，产品成本控制上，人员本土化方面改善，将与中国本土企业展开更加激烈的国内和国际市场争夺。另外随着国民经济的发展，人力资源成本低的优势将逐步被其它第三世界国家取代，国外对国内廉价产品出口的反倾销制裁与各种限制逐步升级，在制造业高速发展的同时是中国资源的大量消耗。中国制造业难以在产品利润高端，即品牌、销售和研发上获得更多利益，缺乏自主设计研发，产品在价值链低端徘徊已经成为制约我国制造业发展的最大障碍。种种问题使得提高产品的创造性价值提上中国制造业发展日程。工业设计作为提升产品创造性价值的有效手段之一，迅速被国内企业所开始尝试和采用。在国内,随着联想、海尔等民族企业实力的壮大,也带头把竞争焦点转移到了对产品的工业设计上。

一般产品开发包括：产品的机会识别阶段、设计阶段、测试阶段、生产阶段、市场导入、生命周期管理阶段。工业设计是一项综合性的活动，几乎需要企业所有的职能都参与，在不同阶段都对产品开发产生着影响。另外工业设计作为企业的一种投入目标是要追求利润。投入就要计算成本、产出的价值，以及存在的风险。产品设计创新也存在风险，越创新就会面对失败，就会存在高风险。美国企业统计数据表明失败率是新产品的孪生兄弟，一般而言每十个新产品的创意有3%机会被发现 ，1.3%将会被生产并进入市场，而只有1%会赢利。那么工业设计的一般流程是什么又存在那些风险那？以北京包豪斯工业设计中心的流程为例介绍如下：

第一阶段：设计调研规划阶段。这个阶段是产品决策者协同参考包括工业设计在内的各个部门的信息和资源，进行设计任务的制定的过程。包括产品的销售分析、竞争性调研分析、企业开发、资金、制造状况、设计调研分析等信息的收集及分析。通过决策产品的目标市场、商业目标、限制条件，根据规划提出明确的设计任务的陈述。然后设计小组根据设计任务提出详细的设计工作的时间及资金投入规划。

设计任务陈述书和设计项目规划是设计团队和企业通过沟通达成的共识性文件。在日本的一些大型企业，在产品设计开发调研和规划上往往做持续的投入，有的决策是通过几年的调查分析工作才确定下来。明确的规划过程是产品设计开发成功的基石。反之产品设计调研及规划的缺乏，不正确的设计目标或范围不清，会使所产生的最终产品或服务没人需要。看似简单的一句话，背后是研发费用的付之东流，模具的浪费，产品的库存积压，营销运作的失效，产品市场进入时机的丧失。因此在设计的初试阶段不是动笔就画，而是对现有产品的多层次观察，企业现有资源的分析，消费人群的需求分析等等工作，这方面的工作也往往体现设计团队对产品设计本身和客户服务的真正态度。但国内客户看不到设计调研规划的价值，往往不为看不到的脑力劳动付费，其实设计作为智力性服务最有价值的就是设计人员对产品、市场的观察和反复思考。虽然我们目前遇到国内愿意为此投入的客户还不是很多，但产品的设计调研规划工作作为产品设计的基石和设计总的评价标准在我们的工作中是不可获缺的，我们许多成功的案例往往是前期设计调研分析工作充分或定位清晰的项目，因此我们的公司为了长期跟踪各类产品市场变化，建立了产品数据信息库，并把资源公开，并为企业提供产品设计开发的调研和咨询服务，希望通过对产品市场信息的系统把握为企业提供真正深层面的整合设计开发服务。

第二个阶段就是设计阶段。也是工业设计的主体部分，包括造型设计、结构设计、人机工程设计、UI设计、材料、工艺细节设计等工作。首先通过专业的设计及工程师、设计管理人员以小组的形式进行产品概念的头脑风暴，往往以手绘草图的方式进行内部提案。然后对所提的概念进行筛选，虽然设计方案筛选的过程是不断的收敛的过程，但是他经常反复，不能立即形成一个主导地位的设计概念，通过在有限的时间及资源下不断的提出问题并并验证，最终得到合适的解决方案。这与发明等研发性的工作的特性是一样的。在草案设计中同时也保持与企业各个支持部门的沟通。最后选择1-若干个符合任务书的可行性方案进行电脑的三维模拟，并制作出效果图供与企业各部门共同评价。根据评审的结果进行二次设计，有时要经过多次的反复设计与评审才能达到比较理想的结果。

第三阶段测试阶段：根据计算机三维模拟的最终定案进行产品模型的制作，通过模型验证包括外观设计是否按照任务陈述书达到商业目标的预期，结构、功能是否实现、测试产品的质量，调查测定顾客和销售商的反映。产品模型往往也要反复制作多次，通过反复的调整进而降低产品投产和上市之后的风险。在设计阶段由于设计的错误，或没有进行完善的测试，也会造成外观和实用性都很差，达不到要求或很快落伍，产品很难生产或维护，不能持续等产品缺陷性问题。这些后果意味着完成产品和消耗更多后续服务成本的增加。这些都是高于设计费的天文数字。我们以前做过一个眼部治疗仪的项目，要求产品与眼部形状完全舒适贴合，由于要赶上市档期、减少在模型上面资金投入，在测试模型上的验证不足，使的部分头部较大的人群佩带不舒适，后来才发现这种头部较大人群占有很大的比例。因此凭经验和想象的结果就是造成在后期重新制作了模具，包括产品招商发布会等资金及信誉损失难以估量。而这可能只需要在设计后多花2周的时间多花几万元做测试验证就能避免的。

第四阶段设计实施支持阶段。在国内由于整个开发制造的产业链不完善，往往是好的想法得不到好的设计，好的设计得不到好的生产实施，最终商品的品质得不到保障，因此我们也负责包括模具监理、生产准备、生产以及市场导入等工作。在后面的工作中工业设计团队主要以参与为主，并负责收集其他部门对设计的反馈以及提出并监督设计实施的过程。确保生产等部门对设计目标的理解和高度实现。并提出产品设计改良的解决方案。

工业设计并不是总能够带来那么多的好处，在我多年的实际工作中也看到过设计项目的失败，尤其是那些开发性较强的项目。损失包括的不仅仅是研发费用。大部分企业没有对工业设计的深入认识，因此也很难重视设计风险所带来的危害，认为只要做了工业设计产品至少美观了，不存在风险问题，或风险问题与工业设计无关。其实不然。既然存在如此大的风险就应该得到控制甚至被消除。关于项目风险管理的方法，我们公司内部一般采用包括前期调研分析，目标确立后双方签字认可制度、企业与设计项目组部门任务明确、制定可度量的测评筛选标准、按照设计特点制定分段控制等方法进行项目管理，在质量管理下尽量逐步摆脱设计风险。在与国际公司的合作中感到他们对于任务的明确性、时间阶段的控制及评价方面都执行的非常到位，我们也希望今后国内企业重视设计风险问题，运用科学的管理机制掌握设计项目的开发。

目前国内大部分企业无论是在设计理念、设计管理等等方面还处于向西方学习的阶段。那么企业如何真正运用好工业设计？

就企业内部而言，首要是在企业内部，尤其是企业领导者层面，培养建立工业设计的战略高度意识。如果没有长远的战略规划，新设计的产品和服务很可能难以激活市场。另外工业设计作为一种创造性活动，必然存在失败和反复的过程，有远见的管理者不应该只盯住一次设计的失败或无效就放弃对工业设计的投入，如果企业出于一时的热情只做了一部分工作，只能得出工业设计就那么会事，另外认为不成功就没有价值的认识也是不科学的。企业更应当坚持把工业设计提到公司战略的高度，通过不断的努力和学习掌握工业设计，从企业长远来讲必然会得到深远的益处。

宇朔公司前身作为北京较大的硬盘代理商，在PC类产品代理销售方面取得了一定的经验和资金。面对日亦激烈的市场竞争。宇朔公司在和北京致翔创新接触、咨询半年后，其主要领导逐步认识到工业设计的战略价值，同时看到电子类消费产品已经从关注产品本身技术发展到强调个性的趋势。2002年宇朔公司与我们共同制定产品开发计划，制定以用户需求应用为中心；以产品市场调查研究为基础；以产品设计为龙头；以成熟硬件研发技术为支持；以相应生产规模为依托的公司理念。开始进入移动存储相关领域，希望把握电子类消费产品市场使企业获得全面发展。宇朔公司把工业设计及实施作为公司的核心竞争力。长期委托北京致翔创新等工业设计设计公司，围绕青年消费群体进行移动存储系列产品的长期产品开发规划和设计。北京致翔创新与企业紧密结合进行了U盘、MP3等产品的市场调研和用户分析，并定期提供完整的设计解决方案及实施技术支持。经过不到3年的时间，宇朔公司从毫无核心技术和制造经验的产品代理商，成为闪盘市场上的佼佼者，其全金属系列的闪盘产品已经成为国内外重多IT厂商追逐的产品 。公司在运用工业设计的过程中也出现了一些问题和个别产品的失败，但公司坚持把工业设计及实施作为公司的核心竞争力和价值，逐步走出了企业自己的独特道路。我们也在过程中积累了为国内中型企业提供长期全面工业设计服务的经验。

企业工业设计策略的建立，以及与工业设计相配合的组织构架都是毕不可少的。工业设计作为产品开发系统中贯穿整个项目的重要部分，在开发的不同阶段都产生着不同的价值作用，与营销企划、技术开发、制造、销售部门的沟通与协调并进才能真正发挥工业设计的价值。对工业设计的整合性、系统性认识不足，缺乏其他部门的沟通，不能平衡各个不同部门不同的需求重点，成为许多企业花费资金成立设计部门却收获甚微的原因。认为招几个美术学院的毕业生，就完成工业设计任务是错误的。实现工业设计价值是需要企业系统性建设的，没有管理、没有商务介入，没有生产和交付也就没有成功的产品，没有成功的产品设计。其实对于企业内部的独立设计部门也是由不同专家共同组成的系统团队，大型的企业设计中心往往配备，包括设计管理、产品设计、结构工程、人机工程、用户研究、模型制作等方面的人员，例如BenQ 数码时尚设计中心的团队及方向构成：
从事消费生活型态与趋势研究，从美感经验、使用情境、用户行为等层面的调查，寻找消费者对产品理性与感性的需求与期待；
研究消费者的产品操作行为与人机界面；
电脑辅助设计与设计沟通平台；
从事Industrial Design(工业设计)工作；
寻找新的材质与表面处理工艺；
通过不同的媒介载体与内容形式，为产品说故事，与顾客沟通设计理念；
为新的产品设计样式打造模型；
设计各种产品配件，用心于产品周边的细节，提升产品整体魅力；
设计管理，如标准色泽的制定。

根据国内企业普遍缺乏设计组织构架和设计管理的情况，我们也制订出了一些制度模式提供给企业，帮助他们在企业发展过程中逐步完善工业设计的管理。

在国外也只有像三星，明基等大型企业才建立这样庞大的独立工业设计部门和内部完善体系。因此和国外一样外包设计的形式将是国内企业采取的主要方式，那么如何选择设计公司变的极其重要。

专业的工业设计公司：主要工作范畴从产品设计调研定位分析、产品设计计划研讨、产品设计创意、功能原理探讨、结构工艺指导、模具监理、产品试产调整、最终产品的效果把握等各环节提供服务。但由于专业公司的水平参差不齐，服务重点服务效率因人而异，真正能够提供较全面服务的专业水准公司并不多。上述的服务范畴如果都能有专业性专人实现的良好的公司在国内来讲就是超一流的公司了，当然这也是我们做整合性工业设计咨询公司的目标。每个公司都在自己的服务范畴里描写上述内容，但大部分公司集中在产品外型设计方案服务提供上。因为一般国内的设计公司投资和单纯的设计行业赢利能力是很难支持这么庞大的综合设计队伍的。设计公司的选择包含几点重要因素：

是否有成功的上市产品。上市产品不在于多，在于最终产品所体现的设计品质及成熟的能力和经验。

是否有优秀的设计主管，能够高水准控制设计方向和良好沟通。具备在产品设计时提出或引导出新的视角的能力。这种人才是非常难得的。

团队的规模并不重要，大的设计公司也是5-7人作为项目组的基本构成。但要求各个对应服务内容都分工有专业度很高的人员把关。设计团队中是否有多名成功设计经验的资身设计师也很重要。当然3、4年的工作经验在中国就已经是资身设计了。设计师的相对成熟度是产品开发降低失误的保障。

设计研究、最终产品的实施支持等资金和人员精力投入是否充分。是否拥有广泛的经验包括市场、材料、加工生产等。

所报设计费用是否合理。根据设计需求，主要是设计任务书来衡量。设计要求的创新含量度高低、产品进入的市场设计含量竞争度的高低都影响设计的取费。简单以多少人制图工作量作为收费原则是极不可取的。应当分析设计公司对项目的投入，如果所报费用设计公司没有利润，或利润很低，证明公司可能在未来的服务中采用一些不正规的操作方式降低成本以获得利润。脱离国情实际的设计报价我只在国外的设计机构中见过，国内的普遍设计费价格都很低。根据我的经验，低于营利的设计费水平，风险就一定会达到60%以上了。目前以人力成本计算方式进行报价，基本上没有以设计产生的价值为原则进行设计报价的，这样就出现企业压价，设计服务团队为了拿到委托，承诺服务内容，但实际中雇佣缺乏经验的设计助理或没有时间保障的兼职人员降低服务成本，在实际工作中减少设计各阶段的时间投入，挤出时间穿插做项目或干脆去掉某些阶段，进而获得利润。但实际风险转嫁给了企业。企业出了问题后认为工业设计价值低，更降低了设计投入，整个市场陷入了这样一个怪圈。其实企业、设计公司、社会三方通过价值提升共同获得利益，事情才能更健康的发展。目前国内还没有建立起规范的方式保障三者利益的共同实现。但是让设计公司带来价值并使其自身能够挣到钱是工业设计产业发展的必由之路。产品从设计到投放周期非常长，产品的市场成功影响因素也非常复杂，因此在如何评价设计的价值，如何建立以价值为基础结合市场的设计付费模式，和行业制度，是解决这个问题的根本。
与设计公司或设计顾问长期合作更利于工业设计的价值提升。长期合作有利于设计公司对产品的深入了解，对企业资源、市场变化的紧密跟踪，更能设计出符合企业近期和长期需求的产品，应当选择并信任优秀的设计公司，与其建立长期的设计合作关系。另外好的合作伙伴也是相互培养的结果。

好看只是产品的外表，企业真正需要工业设计的终极目标是市场的成功，而工业设计作为一项工作是一个可控的不断循环反复的过程，也是一门理性的综合学科，是企业通过管理能够掌握的。目前，市场规范化过程将淘汰一大批粗放式的制造企业，那些能提升自己创造性价值的企业将得到发展的机遇。因此工业设计作为企业核心技术以外的，能够在相对较短的时间内被企业掌握的重要创造性手段，将得到空前的发展。这是工业设计的机遇，也是中国制造业提升发展的重要机遇。