从茑屋书店运营营销策划方案之道，看透消费升级四个关键

日常生活里，你可能已经发现了身边诸多小变化。当你打开好奇心，就会发现，有好多问题，用已有的知识，似乎已经无法提供一个全面、完整的回答了。

茶叶原本按照斤两称重售卖，为什么小罐的茶反而可以卖高价？

有些店，为什么明明感觉很像十元店，却又有一种很高级的感觉呢？

为什么瓜子还要分普通和优质，甄选出来的优质瓜子比普通瓜子好吃在哪里？

国内这么多食品、酒水、母婴用品，为什么还要从国外进行代购？

辣条这种零食的包装，不应该红红绿绿的吗，为什么有的品牌包装这么简洁呢？

这些变化不就是真实存在的吗？直到我们找到了一个词——消费升级，来概括与简化眼前发生的巨大改变。

消费升级在百度里用明确的定义，它指消费结构的升级，是各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高。在2016年国内GDP分布中，第一产业增加值占国内生产总值的比重为8.6%，第二产业增加值比重为39.8%，第三产业增加值比重为51.6%。

从2012年到2016年，第三产业增加值比重，每年都以一个点以上的增速在成长。随着第三产业在整个经济结构中占比增加，科、教、文、卫相关行业发展迎来新一轮增长窗口期。

在移动互联网上，各类新鲜概念轮番进入你的视野，比如今天带你洞察千禧一代，明天就带你走进新中产生活方式。但本质上，都与消费升级脱不了关系。

在最近读到的《知的资本论》这本书里，茑屋书店创始人、本书作者增田宗昭，详尽地阐述了茑屋书店的经营之道。根据书中的论述，茑屋书屋的经营心得，似乎能够为国内当前的消费升级，特别是企业如何参与到本轮消费升级中来，提供了一些基础的但实际的参考。

对书中的内容做了如下整理，望这样的拆解，能够对你在这篇文章停留的时间，有所交代。

消费升级关键一：建立“知的资本”认知的能力

看到本书时，相信你跟我一样，对书名也有一点疑惑，究竟什么是“知的资本论”？

让我们先回到消费升级的概念里。实际上，日本的经济发展，也经历过消费结构升级的变化。增田宗昭称之为三个阶段：

第一阶段，物质大匮乏时期。“商品的价值就在于它本身，所以只要是商品就能卖出去。”听见这样的描述感觉很亲切，作为八十年代生人的我们，对这样的生活似乎还有一些印象。常常听父母讲，那时候去商场买一双上海皮鞋厂生产的皮鞋，可是不得了的事情，掏钱买东西还要看营业员脸色。买家电也一样，经常断货，排队、有时候需要等候三五十天，才能把一台电视买回家。

第二阶段，物质大满足时期。“已经不再是只要是商品什么都能卖的田园牧歌般的时代了。价值的中心由商品本身转移到了选择商品的场所，即平台。”从这个意义上来说，其实有一点像中国目前消费社会的情状。传统百货遭遇巨大挑战，不正是因为电商平台、购物中心的涌现吗？卖方市场向买方市场迁移完成，为顾客创造更大价值的平台受益更多。

第三阶段，个性化消费时期。“人们的消费活动不再受时间和地点的限制……单纯地提供平台已经无法再增大顾客价值。”从国家层面提出的供给侧改革、去库存化，简单理解就是市场供大于求，而企业应该需要思考合理、健康、持续地拉动内需。阿里集团的研究院早年便提出C2B的商业范式，最近总参谋长曾鸣先生，又提供了S2B的思路。本质上，都是对物质大满足之后，企业层面应对供给侧改革、去库存化的落地思路。

增田宗昭认为日本消费社会正处于第三阶段，需要“知的资本”来解决企业目前遇到的问题。这里的“知”就是一种提案的能力，一种设计的能力，“将头脑中的理念和想法付诸形状，呈现在顾客面前的作业。”包括不体现在财务报表上的，有行业经验的门店店员、有审美能力的策划人员等等。

他在书中表达了对传统企业运营的担忧，他认为在消费升级的社会发展过程中，财务资本在前两个阶段非常重要，可是消费社会发生变化，企业的基础也必须跟随变化。“知的资本储备量关系企业的生死存亡。”

消费升级关键二：收集与整理消费数据的能力

在《知的资本论》这本书里，将“公司的模式是信息”这段论述，放在了较后的位置。但我始终认为——数据，是公司运营的一切基础。过去是，现在是，未来更是。如果不能够在消费链条中合理埋点，则无法实现精细化管理与运营。

书里有一句轻描淡写的表述，大意为由增田宗昭创办的Culture Convenience Club（以下简称CCC），掌握了近5000万人的消费数据。网络可查资料显示，2015年日本国内人口1.27亿人。也就是说，CCC公司掌握了日本国内近40%人口的消费数据。

大捣浅见，本轮实体消沉与自身数据化、信息化基础建设缺位，有巨大关联，即实体商户越来越不了解走进店内的顾客，与电商清楚掌握顾客每一次点击、浏览、购买行为的巨大差距，为本轮电商崛起提供了夯实的基础。

未来两者会找到一个中间点，消弭所谓线上、线下各自为阵的商业模式。未来数据会成为每一家公司的标配，每一家公司都会成为如今大众眼中的互联网公司。彼时，将不再会有互联网公司，所有企业都是互联网企业。

CCC从2006年开始推广T卡，与合作企业开始建立T积分体系。在网络上可查信息显示，T积分可以在全日本，合作网点超过22万个。通过积分与异业合作体系的搭建，逐步沉淀消费数据，从而可以推导出“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”。

在第一、第二阶段，企业把商品摆放上去就好了，可是在进入或准备进入第三阶段的时候，企业必须要了解你的顾客，在个性化消费时期，如果没有基础数据，是很难实现个性化提案的。增田宗昭说，“所有员工在不脱离数据库的前提下运用这一知的资本”。

知的资本在这里，得以显现它的重要性。当然，它的重要性，不止于此。

消费升级关键三：个性化的策划与提案能力

当你已经了解到你顾客，你就要针对性地进行“提案”。说到提案，实际就是企业的策划能力。增田宗昭保持的观点是，“今后只有自己也变成设计师才能生存”。他在书里提出这样的思考：到底用怎样的衡量标准来判断策划的有效性呢？

近年来，在礼品市场崛起的小罐茶便是很好的例证。以商务人士为主要消费群体的小罐茶，用各类茗茶大师做背书，再配以iPhone殿堂设计师的创意陈列，将茶叶从原来的自饮功能与送礼功能区别开来，并运营小罐、颜色的视觉锤升级商品档次。

国内传统企业同样也提供了消费升级的思路。老牌休闲零食洽洽瓜子，前些年推出葵珍、皇葵系列，旨在从原产地、原材料强调优质的产品，用新鲜的焦糖味、山核桃味等去捕捉年轻人的口味，回归产品，去做升级与突破。针对细分市场、某些圈层，品牌开始着手一个更全面、细致的提案。

让我们再回到本书，用书中的案例试着回答疑问。在日本的中小城市里，每年能够获得超百万人数访问、游览的公共设施共有三处，分别是北海道旭川市的旭山动物园，石川县金泽市的21世纪美术馆，武雄市图书馆。可是，你要知道，武雄市人口仅仅只有五万。这间图书馆的吸引力到底从何而来呢？

首先是取消了全年的闭馆日，并延长了开馆的时间，并在馆内引入了星巴克。其次是在藏书的分类上，摒弃了多数公共图书馆现行的办法，转而采用更为科学的22种分类。原先的分类按照书籍内容，22种分类则更多按照面向的读者群进行分类。这套方法最早就是由CCC提案，并应用到茑屋书屋的。最后，则是将所有的管理员，变成导购员。虽然只是一个小小的称呼变更，但其实蕴涵着巨大的变革的决心。

每一点小小的改变，组合起来就能引发海啸。武雄市市长樋渡启佑在与增田宗昭沟通图书馆的方案后，双方即达成统一目标，要做成全国最好的图书馆，要让所有年轻人以此为傲。过往的行政单位，习惯了中庸之道。而这样的变革，就是一种针对市民们生活方式的策划与提案，是一种对知的资本的重视与积累。

消费升级关键四：顾客价值感知提升的能力

武雄市市长樋渡启佑正是看重“市民价值”，才创造了一个史无前例的令民众感觉自豪的图书馆。大多数时候，企业都习惯称自己的经营场所为“卖场”，在增田宗昭眼里，称为“买场”更为合适。称呼的变化很简单，思维的转变才是对企业经营的真正考验。

前文提到的图书馆22种分类法，在CCC出现的机缘便是：传统图书馆按照出版社、作者进行分类，虽然很简单，但是不是能够引起顾客的兴趣呢？

增田宗昭在书里说，“如果是烹饪专区，可以是‘收集关于医食同源的历史与实践的书’，如果是旅游专区，可以是‘从艺术角度介绍魔都布拉格’，然后按照这些主题，收集书刊杂志，这已经是高级的编辑工作。”

这就是一种最基础的客户角度。说真的，如果某家图书馆真的出现了某一个区域，从电影里介绍全世界不同的旅行景点，我内心应该会非常感激。

在《知的资本论》里，增田宗昭非常强调顾客价值与生活方式提案。“这两个简单的词语，一直被放在企业理念的中心位置上。”在他看来，茑屋书店从来都不是一家书店，而是一个生活方式的提案者。比如你，喜欢看博尔赫斯的短篇小说，也喜欢听昆曲，那么有没有一家店能够包含你全部的文艺爱好呢？

这种被增田宗昭称为multi-package store模式的多包店，起初也遭受了非议，可是随着代官山茑屋书店的门业，不仅被视为异端的声音越来越小，还成为了日本国内的文化景象，吸引无数国外的游客前去拜访。

《知的资本论》原本对茑屋书店的经营之道，实质上，又何尝不是一份，企业静气凝神的经营之道。让我们用书中的最后一顿话，结束这篇文章：

“1983年，我用上一份工作的退职补助金的一半——100万日元作为本钱，开了一间100平方米的店（剩下的一半给了家里）。这就是我的“1”。如今，茑屋已有超过1400家店，T会员人数约5000万人。

如果这本书对读者来说，特别是对接下来打算创业的年轻人来说，可以成为他们创造属于自己的“1”的契机，那我这本书写得就有意义。”