营销策划方案：谁才是巨头合并事件里的赢家？

在那些彪柄史册的并购中，最要命的就是夙敌之间的握手言和

在好声音决赛现场的亢奋中，听到美团和点评“相逢一笑泯恩仇”的猛料，还以为这就是恩爱季的美好收尾，没料到后面竟有阿里深拥优酷、戴尔牵手EMC以及 乐视和易到“执手相看泪眼”的高潮，在老冤家分众与聚众、58与赶集、滴滴和快的愉快玩耍之后，资本推手撮合着一桩又一桩的欢喜姻缘。不过在亮瞎汪眼的营 收和估值背后，在铺天盖地的“剑指某某”的傲娇之外，却突然想到一个不那么喜庆的槽点，谁是输家呢?总有输家的，不是吗?

会是老板吗?

每一宗成功的商业并购背后，都有一位失意的老板，一个被埋葬的梦想。好莱坞浪漫电影《Meet Joe Black》中(原谅我不提烂俗的中译名)，老板安东尼·霍普金斯准备卖掉自己的公司，但从呆萌死神布拉德·皮特那里得知命不久矣后，他立即选择对交易说 不，在生命的最后时刻，他不愿毕生奋斗的事业也随之一起消逝。

合并是唯一比收购还糟糕的事情，《经济学家》杂志曾有个比喻，“企 业合并要比好莱坞明星婚姻的失败率更高”，传统行业已经有太多例子，美国在线与时代华纳的合并证明无论多么门当户对的婚姻也有可能感情不合;戴姆勒·奔驰 与克莱斯勒的牵手，不过说明了德式工程师文化与雅科卡的蓝领文化如何的格格不入;也许只有英博和百威的联姻才算完美，当大家共谋一醉的时候，任何不快都会 烟销云散。

并购之所以惨烈在于压根儿不存在公关稿宣扬的乌托邦式二元化领导，否则晁盖不必火并王伦，梁山泊也不用英雄排坐次了，像俞永福那样献出UC之后变身职业经理人，再替阿里操盘高德的奇葩案例太少见了，弱势一方的老板迟早会淡出是常识，但这个损失是有补偿的：

首先，互联网时代的风投让“花别人的钱做自己的梦”成为可能，这使得“卖艺再卖身”或抱团取暖的感情成本和机会成本都要比老一辈小得多;

其次，类似土豆王微、快的吕传伟甚至不久后点评张涛、赶集杨浩涌、优酷古永锵、易到周航的可能退出固然是一种精神磨难，但物质上却有丰厚的回报，所损失的无非是颜面，对于这一点，心领神会的公关团队自会开足马力。

如果心态平和，这些退出的老板们大可以高卧东山，放舟四海，不必再背负那可怕的荣耀与责任，倘或非要像乔布斯当年忽悠斯卡利的那样，“你想卖一辈子糖水，还是改变世界”，雄心满溢的无处排遣，也可以另起炉灶，东山再起，做一回连续创业者。

当年优酷土豆合并后的第三天王微就宣布退休，带走了土豆的动漫团队创立追光动画，去圆他的中国Pixar之梦了，今天的古永锵大约也面临着相同的选择。

总之，他们或许失去了封神的机会，但绝对不是输家。

是竞品吗?

每一次并购都需要一个合适的假想敌来反证决策的英明，滴滴和快的标靶是Uber，美团和大众点评则直接挑上了BAT级别的对手，但并购从来不是压垮竞品的最后一根稻草。

以团购为例，老大美团和老二大众点评联手攫取了81.4%的市场份额，压倒糯米的13.6%，无非试图验证这样的公式，团购作为目前最成熟的本地生活服 务，将会承载O2O模式的未来，上半年中国团购成交额770.1亿元人民币，与去年同期增长167.7%，似乎印证着这个推断，但这是伪命题，且不说新公 司押上身家性命去叫板百度200亿O2O战略的支点之一糯米是否明智，单以团购本身而论，行业鼻祖Groupon和美国第二大团购网站 LivingSocial都在裁员，今年以来Groupon的股价几乎腰斩，累计跌幅 56.54%，公司正拼了命向电商转型，在团购如此边缘化的今天，侈谈联手打压甚至消灭糯米，无论如何都是一个特没存在感的话题。

至于外卖市场虽然是本地O2O冉冉升起的新星，但还处在打车竞争那样的烧钱时代，大众点评过去的策略是投资饿了么与美团外卖Pk，三家化敌为友后即使按 最乐观的估计，市场份额也不会超过30%，却催生了一个员工突破3万的劳动密集型企业，毛利低下，业态和模式都相当苦逼，基本丧失了互联网公司的基因，百 度外卖由于承载着李彦宏的战略使命，加之其高频场景捆绑了百度钱包的理想和未来，在快速扩张和承受亏损的道路上走得要比任何对手坚定得多，美团+饿了么+ 大众点评即令想竞争又如何竞争?

是投资人吗?

投资人的西绪福斯式苦役在于，要不断践行扎克伯格的那句名言：创业者最容易犯的错误是无谓的坚持和过早的放弃!一次成功的并购显然有助于预防这种“蠢事”。

那些以烧钱为乐的同质化竞争，不管参与的公司如何牛逼，在烧钱启动一个市场的同时，也可能把最优秀的业态拖垮，把投资人拖入万劫不复的深渊，红杉沈南鹏 的赛道优胜论旨在解决这一问题，2006年红杉中国给了大众点评200万美元，2010年追加投资的同时，又给了美团1000万美元A轮，买下整条赛道而 不是押注个别赛手的策略，表面上似乎是鼓励差异化竞争，其实就是现代版的二桃杀三士，以钱为饵引诱惨烈搏奕，待水落石出再来收拾残局，不过在事态发展到滴 滴和快的那种日烧3000万的失控竞争之前，这也可以说成是一种紧急避险。

所谓赛道论其实就是加速淘汰，不管合并后的美团和大众 点评能否托起O2O的未来，所建立的规模壁垒至少是IPO的有效保障，至于由此膨胀起来的劳动密集型业态是否健康并不在考虑范围之内，高盛的口头禅“我们 是贪婪的，但我们是长期贪婪”不过说说而已，快进快出才是互联网风投的不二法门。

投资人与创业者的最大区别在于，它的商业策略里没有任何理想或情感元素，它从别人的成功和失败里都能赚钱，这就够了。

输家究竟是谁?

在互联网创业圈里，老板们指点江山，高管们泡论坛，基层员工拉仇恨是常态，2014年5月大众点评8000万美元投资饿了么之后，与美团的火拼就由团购 扩展到了外卖，6月、8月和9月多次大打出手，在业务拓展最激烈的三四线城市如常州、镇江、咸宁等地，双方斗殴升级到各晒伤情照片的程度，大众点评还对美 团发出了律师函。

但受到并购冲击最大也最惨烈的恰恰是这些坚守在第一线的小人物，以团购为例，Groupon高达40%的毛利有 一半被人力和营销成本吃掉，这是其2011年上市后股价迅速缩水四分之三的主要原因，美团今年5月的销售额为3.8亿，但毛利只有7%，而美团必须实现超 过8%的毛利率才能进入赢利通道，这只有在掌握垄断特权的情况下才能实现，为之付出代价的当然是员工，在外卖方面，大众点评、饿了么、美团上万人的庞大团 队不可避免的会遇到冗余服务的合理化问题，势必会有流血又流泪的结局。

期权是另一个打击，2012年大众点评完成D轮融资时就有 股本从0.5亿扩充到8亿，稀释16倍的坑爹传闻，2014年2月，张涛在腾讯入股20%的新闻发布会上曾经坚定表示“点评会独立发展，也一定会独立 IPO”，甚至有回归A股的打算，美团也一直有岗位期权的说法，这使得满4年行权的规定存在很大变数，但如今上市主体被转换到VIE结构下的新公司，虽然 强化了管理层对公司的控制，员工行权却徒增了许多复杂的约束。

并购的第一波震痛是裁员，今天风头无两的美国共和党女性候选人卡 莉·菲奥莉娜当年主政惠普时所完成的康柏电脑并购案，三年之内就使14.81万员工中的3万人丢了饭碗，而戴尔和EMC将创造一个17.78万人的巨无 霸，新公司背负着400亿美元的债务，每年光利息就有32亿美元，悲观的EMC员工们甚至已经导致了马萨诸塞州房价的恐慌性下跌。

所以并购的真正阻力并不来自于通过制度设计已经预留退路的老板、投资人或银行家们，而是那些事先毫无预警的普通员工，在梦想幻灭的前夜，奋力拯救公司的也是这些人：

在土豆重病缠身的日子里，产品部的员工们仍在拼命头脑风暴，甚至想出了濒死体验的骇人idea;当爱拼车的杨洋沮丧承认“没有什么好调整的，熬下去没意 义”的时候，员工们仍然豪迈高呼在死前再拼一次;2015年9月11日考拉班车的最后一天被描绘得颇有“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的傲骨，也有 些许《金大班的最后一夜》的即视感。

在那些彪柄史册的并购中，最要命的就是夙敌之间的握手言和，昨天还是目眦尽裂的对手今天却成 为同壕战友的神反转并不是每个人都能承受，这很像反上梁山的林冲突然发现招安之后又要与高俅那厮同殿为臣。如我之类的草民，很难对公司层面的商业运作说三 道四，只希望大佬们的星辰大海里，也装着点小人物的酸甜苦辣!