美国卡夫公司食品行业分析报告二

一、 卡夫的经营之道

2.1注重市场运输策略

一个可靠的物流系统对任何地方的公司都是相当重要的，因为它们往往根据仓库的库存信息作出生产决策，并凭借准时的货物送达来保持它们的声誉。不过，这类系统在中国显得更为重要，因为经济的迅速发展已经造成了严重的运输瓶颈，从不完善的公路网络、保护主义风气日盛的地方政府，再到可能的光天化日之下的高速公路抢劫，诸多不和谐因素在掣肘中国物流业的发展。

舒迅宏是卡夫食品中国区仓储和分销业务经理，他的日常工作有时会不同寻常。他和当地的工人们一起干活，把自己当作当地物流公司的一个基层工人。他的目的在于暗中观察这些公司是如何经营它们的仓库的。他将这称为“非常规的尽职调查”。这样的做法能够最准确地了解一家潜在物流公司的经营状况，这一信息对于像卡夫食品这样的公司是十分重要的，因为它要依赖于当地的公司从事产品在生产厂、分销中心和批发商之间的运输。因此，卡夫食品转而采用像舒迅宏的非常规尽职调查这样的创造性手段来尽可能地维持其网络的顺畅运营。

卡夫食品是在20世纪80年代中期进入中国的，当时它建立了两家合资企业：位于北方城市天津的卡夫天美食品（天津）有限公司(KraftTianmeiFoods)，主要生产速溶Tang果珍和Sugus果味瑞士糖；中国南部广东省的卡夫广通食品有限公司(KraftGuangtongFood)，生产麦斯威尔(MaxwellHouse)咖啡。在母公司菲利普莫里斯(PhilipMorris)2000年收购纳贝斯克(Nabisco)之后，卡夫食品在北京和苏州又接手了两家新工厂，生产奥利奥、趣多多和乐之品牌的饼干。

虽然这家美国的食品业巨头尚未将全部生产线转移到中国，但是在中国各地的超市中，卡夫的产品随处可见，它的影响力在迅速扩大。如今它的数百种产品已经遍及中国几千个城市，而推助这一增长的正是一个强大高效的分销网络。卡夫食品在中国拥有5个区域性分销中心，分别辐射周边几个省份。第三方物流公司管理著这些分销中心，提供仓储服务，并将产品发送给全国各地卡夫食品的指定批发商。

对于卡夫食品这样依靠外部企业管理物流体系的公司来讲，找到一个可靠的合作伙伴是至关重要的。卡夫除了采用非常规的尽职调查外，公司还采取了一种有点有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。这样做的原因也很简单，如果只是一家物流公司的第三大客户，这就意味着你的产品运输会排在其他公司后面，当遇到运输车辆不足的情况时，订单就可能会被延迟。但是，如果成为了一家较小公司的首要客户，那么公司产品就总会获得优待。卡夫食品过去只和每个区域中最大的物流公司合作，但是在有过订单被延迟发货两天的经历之后，它改变了策略。对一个跨国公司来说，这种延误是不能接受的。当一家物流公司发展壮大之后，它的网络常常会变得更加复杂，使得管理难度加大，而且在应对潜在紧急事件时也往往显得不够灵活。

然而，随著竞争的加剧和物流业的整合，越来越多的中国公司开始达到了跨国公司要求的服务准则，这就使得像卡夫食品这样的发货委托方有了更多的选择。以宝供物流企业集团为例，这是一家位于广州的民营物流企业，卡夫食品聘用它管理其位于东部沿海城市苏州的最大的区域性分销中心，该中心服务于上海市和临近的安徽、江苏、浙江和福建等省。宝供物流企业集团在全国范围内属于规模较大的企业，但它在苏州的分公司只能算一家中等企业。

对于宝供苏州分公司来说，卡夫食品是公司最重要的客户。因为卡夫公司对产品储存和运输的要求十分严格，所有产品都是通过专用的乾燥食品集装箱进行运输。一旦卡夫食品的销售经理批准了订单，物流公司只有一到三天的时间来安排发货。或许对于美国等发达国家而言，将货物从一个城市运输到另一个城市用三天的时间是足够了。但是，在一个道路往往过于狭窄、超载卡车常堵塞交通、保护主义的地方政府向过路卡车司机漫天收费的国家中，这可能是一项重大挑战。为了降低物流成本、提高效率，卡夫食品对分销中心进行了整合。在接管纳贝斯克的中国业务后，它逐渐削减了这类分销中心的数量，由2001年的13个减至目前的5个。

舒迅宏说，“食品消费者对品牌没有忠诚度，也就是说我们面临的是一个起伏不定的市场。因此我们应当竭尽全力降低库存水平。”一个分销中心的主要成本并不是管理费用，而是存货的维护费用。每一个仓库在任何时候都有一些库存，但是公司通常会因为未售出的货物和库存占压的资金而损失20%的潜在收入。对分销中心的整合使卡夫食品过去几年在中国的总运营成本下降了5%-10%。

在政府机构对于公路运输超载的打压力度不断上升的基础上，卡夫公司可能面临运输成本20%-30%的上涨。但是，公司和中等物流公司合作的策略开始显露成效。尽管处在一个价格不断上涨的环境中，宝供物流企业集团却并没有提高收费。原因很简单，因为卡夫食品是宝供最重要的客户之一。

2.2 注重生产的标准化和科技含量

奥利奥（Oreo），乐之（Ritz），DiGiorno，酷爱（Kool-Aid）。卡夫公司生产的这些品牌可不是空有其名，而是拥有一流的产品口味。为了保证口味和外观能够始终如一，卡夫在每个生产环节都要对食品进行测试，并且制定了大量的测量标准来量化每一种食品的口味、颜色、香味和其它属性。

卡夫利用两个新的SAS系统【一种生产所用的电脑控制软件】帮助产品研发人员和感官评定技术员充满自信的对重新配方、产品改进和消费者偏好进行评定。一个是感官分析系统，可以分析产品口味测试输入的数据。第二个系统可以对生产环节进行评定和比较从而减少烘烤和搅拌环节的差异性，并帮助提高整个生产流程的计划效率。卡夫公司的SAS系统涵盖了完整的产品生命周期和感官测试流程。

2.2.1利用SAS软件进行感官分析

卡夫对诸如耐嚼度、甜度、脆度以及奶油含量等术语都做出了明确定义，并且量化测量指标从而将标准化的产品信息输入到感官实验数据收集系统SENECA（Sensory and Experimental Collection Application的缩写）中。 SENECA帮助卡夫从感官测量数据中获得了比以往更丰富的洞察。起初SENECA由卡夫公司的纳贝斯克（Nabisco）饼干部开发和使用，现在这个系统经过改进已经扩大用于卡夫公司所有部门了。

差异性测试是将一种目标产品与另外一种或多种产品的口味、外观和颜色进行比较。描述性测试是由专业人员来评定从质感到口味的所有指标。这些专业人员将定义诸如耐嚼度和奶油含量等描述性指标，并给出每一个指标的基数和量化评分。消费者测试是对普通消费者的个人反应和意见进行测量。

在SAS软件的帮助下，卡夫的SENECA系统可以获取所有的测试数据用于分析和再利用。系统在消费者测试的基础上建立模型、历史数据和未来趋势，然后基于差异性测试和描述性测试对产品差异进行评定。

2.2.2网络化系统保证了口味的一致性

消费者理所当然地认为每一把乐之饼干和每一张Tombstone比萨都应该同样好吃。这正是必须减少过程变化（PRV）的原因——确保每件卡夫产品的口味和外观都能保持一致。由于烘烤过程中最细微的变化都可能导致口味上的巨大差异，因此卡夫利用SAS软件来保障每一件产品都能保持一致、可靠和出众的口味。

减少生产过程中的变化非常重要，因为这样能够减少残次品和返工的发生从而提高产量。卡夫的PVR系统帮助公司每小时生产出更多可供销售的曲奇、饼干和其它食品。从配方说明到曲奇面团的形状和尺寸，PVR系统通过对每一个生产环节进行测评来识别哪些环节会产生过多的变化，并帮助管理层针对这些流程制定改进方法。现在，卡夫的员工无论远近都可以在公司局域网上使用新的网络化PVR系统。

2.3卡夫公司的中国市场开拓

自从2002年全球业务调整将卡夫酸奶卖给三元牛奶之后，卡夫这个名字在中国就不那么响亮了，这让卡夫有些委屈——事实上，卡夫旗下饼干业务稳坐第一，TANG果珍固体速溶饮料和麦斯威尔咖啡也分别在各自领域占有第一、第二的市场份额。卡夫在全球“瘦身”的同时却在增加对高速发展的发展中国家的投资，中国成为卡夫重点投资的5个国家之一，让中国人重新认识卡夫变得越来越重要。

2.3.1卡夫公司在中国的品牌建设

卡夫一直在全球进行瘦身， 但这并没有妨碍卡夫在中国的投入，迄今为止，卡夫在中国投资超过2亿美元。2006年初，卡夫澳洲工厂的全部生产量迁移至中国苏州工厂。苏州工厂是卡夫10年前进入中国时首先投资建造的几家食品工厂之一，生产的卡夫旗下饼干品牌包括奥利奥、乐之、富丽、太平及鬼脸嘟嘟等，已成为卡夫在中国增长最快的收入来源。对发展中市场的关注使卡夫公司在发展中市场的销售收入实现了8%的增长。

根据成功品牌的经验，在中国（包括其他亚洲国家），由于商业法制化发展缓慢、公民信息不对称，加上信赖权威的传统文化，建立公司品牌的重要性甚至超过产品品牌。通常的流程是：首先推出一个主打产品品牌，然后借产品品牌树立公司品牌，接下来再通过PR及赞助等活动进一步稳定公司品牌，然后通过公司品牌背书（endorsement）推出系列产品品牌。这是公司品牌与产品品牌互相强化的过程。这也解释了为何亚洲企业喜欢使用单一品牌（即公司和产品品牌合一），虽然这在品牌延伸、市场细分及品牌转让上存在严重的缺陷，然而非常有利于快速建立品牌地位。

卡夫是第一批进入中国内地的国际食品和饮料公司之一。但是与饼干等产品在市场上的杰出表现不符的是，卡夫调查发现，几乎很少有顾客知道这些产品来自卡夫。与卡夫的竞争伙伴、2005年财政收入排行榜中位居第一的雀巢不同的是，雀巢所有的产品都使用雀巢品牌，而卡夫旗下所有产品都有各自品牌。与雀巢相比，之前的卡夫显然落于下风，因为几乎所有的中国人都会知道：“雀巢咖啡，味道好极了！”，我们都相信雀巢是一个大公司，并且延伸对于雀巢奶粉、酱油及冰淇淋的信任；而卡夫下面的品牌都是孤军奋战，也几乎从未见对于卡夫公司的宣传及报导，这可以说是一个策略的失误。

卡夫改变现状的第一步是换包装，在所有卡夫旗下产品的包装上添加醒目的卡夫标识；第二步是在所有产品的广告后面都添加卡夫标识的镜头。卡夫还为自己找来一个本土化的合作伙伴。在卡夫全球董事会召开的同时，卡夫与统一公司合作的第一个产品，瓶装Tang果珍饮料正式上市。2006年2月，卡夫宣布与统一企业建立战略联盟。这被认为是绝对的双赢结合，卡夫有强大的国际品牌，而统一在中国大陆拥有强大的营销网络。逐步地，麦克斯韦咖啡，Tang果珍，乐滋，奥利奥品牌等背后的这个支持性大品牌卡夫公司开始被中国民众所认知。

2.3.2做最适合消费者的产品

卡夫旗下产品中，有50多个品牌的营业收入超过1亿美元，哪些产品更适合中国市场，选择并不容易。在2005年，卡夫最推崇的是新上市的卡夫巧克力威化，卡夫公司认为在中国这么大的市场，他们总可以找到新的市场需求，避开与竞争对手直接的冲突。该产品一直保持着无库存记录。

适合消费者的才是最有吸引力的。作为一家食品公司，卡夫知道必须积极调整产品种类、口味等以迎合人们不断变化的需求。而现在卡夫面临的挑战则来自新一轮健康的需求。在北美市场，卡夫已经把不少产品改良，并且在包装上明示卡路里含量，为的是关心人们的腰围。在中国，尽管大多数人还没有意识到这个问题，卡夫已经率先在产品包装上清晰注明卡路里的含量，“让消费者更清楚地选择，控制食用的数量。”卡夫显然希望通过这些方式拉开与同行的距离，也希望这些负责任的行为能换来消费者对这家食品企业的认识和理解。

2.4卡夫公司战略关注因素

在2009年2月卡夫公司的一份公开材料中，卡夫公司为了加速公司的发展发表了自身发展的战略目标：1.重新整合公司架构，建立一个高度有效运营的组织；2.调整公司的产品种类，使之能更贴近于客户；3.进一步开发卡夫的销售能力；4.保证产品质量的同时不断下调成本。

为了能实现这些目标，在这份公开材料中卡夫公司界定出了能让卡夫成功的一些所需要被特别关注的因素：a、对于市场中公司竞争性的影响，消费者喜好和对产品需求的改变，包含饮食流行趋势、产品原材料价格的改变和当地经济与市场的情况；b、公司持续成功促进品牌价值的能力，对新客户做出预期和及时反应，开发新产品和市场，拓宽品牌产品组合，在竞争性不断得以加强的零售和生产制造环境中，用更低的价格去有效的竞争，并提高产品产量；c、公司优秀的去完成并购整合的能力和在重组计划下实现成本节约以及资产合理化利用得以提升的能力；d、缺乏公司产品组合战略部署的业务收入中所导致的盈利、亏损或运营收入损失的影响；e、国外经济的影响，税收要求的改变和货币的流通；f、客户库存和信用以及其它与公司客户运营有关的商业风险在一定水平下的波动情况；g、公司进入信贷市场，借贷成本和信用利率；h、公司的福利花费，如养老金计划的资金投资的表现，利息率和针对雇员和退休人员医疗上的费用增加； i、因有瑕疵或负面影响到品牌的产品需要召回时所产生的影响，因产品食用引致的伤害而产生的责任，配方泄露和商标法律法规，在消费者保护法或其它法律下所涉及的有关于虚假或欺诈性的广告的潜在投诉或者消费者对于某特定食品在食品安全和质量上失去信心；j、消费者所关心的转基因生物和肥胖、脂肪酸所带来的健康隐患；k、交易量和公司股票市场价格由于公司从Altria Group 公司分拆出来所导致的短期挥发。上述任何因素的发展都可能让实际结果与公司已有或预测的结果产生很大的不同。