海尔——小小神童洗衣机的营销策略

1 计划概要
当今的海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。有谁想到过，曾经它是一个拥有资产只有300多万元，亏损147万元、年销售收入只有348万元、3600多名员工等待发放工资来养家糊口的破败企业，经过短短16年的摸爬滚打，成为跃居全球家电企业发展速度排行第一的知名企业。海尔，它的成功不仅因为有个具有强大领导力的执行长—张瑞敏，还有全体员工的团结精神，完善的管理制度，富有活力的创新力……它的每次蜕变，都会给中国，甚至世界带来震撼。
1996年，海尔在竞争激烈的洗衣机市场，产品供过于求，产品积压的局面下，改变了以往大容量的洗衣机，研发了一款容量小、具有省水省电功能、能够洗小件衣物的洗衣机。上市后三个月，“小小神童”在京每月销售逾5000台。1997年初“小小神童”在上海、广州及其他大中城市陆续上市。一年之内，销售突破30万台，两年内销售达到100万台。夏季销售尤其火爆，突破了夏天洗衣机销售淡季的禁忌，开创了洗衣机市场的又一个新局面，使海尔的发展又创一个新的顶峰。
当然，如此的发展还没有达到海尔人的目标。在如今这个信息化知识时代，科技瞬息万变，一个新产品的产生可能下一秒就被市场所淘汰，海尔究竟要怎样做，才能始终跟随时代的脚步，处于不败之地呢？

2 海尔的营销状况
海尔凭借其在自身努力和不断完善的管理机制，在有利的国内环境下，海尔走出了一条有特色的个性化道路。在国际竞争环境日趋激烈的今天，海尔不等不靠，坚决抓住商机，走出国门，为自己的发展开拓了更为广阔的空间。

2.1 海尔的宏观环境
海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，在中国加入WT0之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，得到了当地政府以及国家的大力支持。
2．1.1 海尔的跨国经营
海尔依据自身强大的资源实力，以及品牌效应，将集团发展国际化，提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，将产品和服务连成有机整体，向以顾客满意为目标的经营理念的转移。
2.2 海尔的微观环境
2．2.1 产品资源优势
海尔的产品原材料都是采取全球招标精选的，依托现代化的物流中心，实现成品的零库存。其次，海尔的产品也坚持全面质量管理，对每一件生产出来的产品实行最严格的监控和质量检测。此外，海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线，目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产，基本做到了JIT的适时生产。
2.2.2 人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
2.2.3 管理制度优势 　
以人为本的OEC管理 “OEC”管理法，即英文“Overall、Every and Clear”O—Overall(全方)、E—Everyone(每人）、Everything（每件事）、 Everyday（每天）、 C-Control（控制）、 Clear（清理）。即：“日事日毕、日清日高”。海尔的“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。就是这样一个枯燥的执行管理过程使海尔一直到目前为止成为其他企业学习的楷模。
2.2.4 企业文化优势
海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”(即海尔定律)：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“0EC”(日事日毕、日清日高)管理模式。
2.3 市场行业环境
根据百度数据中心的调查，2010年Q1洗衣机品牌关注度排行榜显示：2010年洗衣机行业“海尔领跑市场，“美的系”是有力竞争对手” 洗衣机品牌以海尔和“美的系”为主，其中海尔以29.4%的关注度大幅领先其余品牌，而美的旗下的品牌小天鹅和荣事达分别以14.7%和5.2%的关注度位列第二和第六。西门子以7.2%的关注度名列第三。
与其他大家电相比，洗衣机市场上国外品牌得到了网民更多的关注，在前十名品牌中占据六系，但相比海尔和小天鹅品牌仍有较大差距。
　　　
通过下面得数据图标，将2010年与2009年相比较：“海尔继续领先，其余品牌皆有不同程度的下降 ”
洗衣机的Top5品牌与去年保持一致，但关注度集中程度相比去年有所下降，除了海尔的关注度相比去年提升了三个百分点，其余品牌如小天鹅、西门子皆有不同程度的下降。

3 海尔的SWOT分析
S：优势
海尔集团坚持全面实施国际化战略；海尔集团已经拥有自己的世界知名品牌；独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，作乐的大规模采购技能；独一无二的管理模式；先进的生产流水线。
W：劣势
海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！
O：机会
海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观，人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市场， 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而“行”——海尔的管理之关键。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
T：威胁
海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

4 海尔的目标市场和问题
4.1 海尔的STP分析
4.1.1 市场细分
市场细分是根据消费者需求，购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者群的市场分类过程。
洗衣机市场的竞争非常激烈，海尔以冰箱起家，在进驻洗衣机市场之前，有统计调查显示，波轮洗衣机一统天下。然而，2003年，这个局面将被打破，洗衣机市场将进入一个更新换代的高峰期，2003年城市居民家庭预期购买波轮洗衣机的比例为64.1%；而预期购买滚筒洗衣机的比例高达34.5%。滚筒洗衣机将逐渐成为未来几年洗衣机市场的主流消费产品。市场上海尔强劲的对手荣事达、美的，都是先后推出新产品，吸引消费者，占领市场份额。
4.1.2 目标市场的选择
小小神童的产生就是海尔的决策者根据市场的大量调研活动发现市场上2.0公斤以下的洗衣机是一个空白点；其次，夏季消费者洗衣量和用水量不仅没有减少，反而增加了。以往夏季被认为是洗衣机消费淡季，然而这是因为企业没有提供满足消费者需求的产品才造成的一个误区；而且，小件衣物（包括内衣、裤、袜子、手帕等）人们通常用手洗，但海尔人认为随着科技的发展，人们的这一习惯可能会改变。因此，海尔改变之前的大容量洗衣机为市场主流的传统，以小容量洗衣机为新的市场，开辟了新的洗衣机时代，开发小容量洗衣机。
现在，海尔新一代小小神童推出，真正不用洗衣粉的小小神童洗衣机。日前在全国同步上市。这一专为夏季贴身衣物、宝宝衣物健康洗涤量身设计的洗衣机，外观设计新颖可爱。功能上，在具有迷你洗衣机独有的灵、快、好、省、即时洗特点之外，还有不用洗衣粉所带来的健康环保效应。让人们夏天洗衣做到了四省：省时、省水、省电、省心。更值得关注的是，不用洗衣粉的“小小神童”外观设计更是独具匠心，采用了可爱的地球仪外观设计，只需轻轻一按，洗衣机上盖就能自动开启，操作起来更加简单、人性化。
4.1.3 市场定位
最初的海尔集团与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，一具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。从20世纪90年代开始，海尔集团开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会大众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会大众中传播维护和完善目标企业现象。
就这样，随着“小小神童”成功上市及大量新产品不断推出，海尔洗衣市场占有率达到27%，牢牢占据了市场份额第一的位置。“小小神童”占据了小容量洗衣机市场份额的90%以上，对整个海尔洗衣机市场占有率增长贡献率超过30%。
4.2 小小神童产生的问题
随着小小神童的火爆销售使海尔也可能产生问题，小容量洗衣机市场的高利润让其他的企业也看到了商机，纷纷效仿海尔推出不同品牌的“小小xx”洗衣机，混淆消费者的视线；产品销量旺盛，企业的生产线负担加重，供货不及时，有可能出现脱销的现象，无法满足消费者的需求，造成消费者的抱怨，对企业形象产生不利的影响；产品的销售和售后服务得不到完善，无法使产品和服务连成有机的整体。
伴随着这些问题的出现，海尔在先后开发的“小小神童”系列产品后，就在国内外进行了专利注册；加大力度提高产品出产速度，并注重产品质量监控；及时与各大商场进行联系，完善供货体系；制定严格的管理政策，加强产品的销售和售后服务体系。

5 海尔的营销战略与营销策略
5.1 另辟蹊径，开创自我
海尔根据前期掌握的资料，打破市场常规，将小小神童设定在小容量洗衣机行列，尤其是对那些城市生活三口之家以及夏天清洗衣物的人们来说，这样的产品出现满足了人们的需求。
5.2 利用高端媒体，占据有利形势
品牌推广最大化的手段是媒体手段，然而随着消费者的日渐成熟和个性化时代的来临，与消费者互动日渐成为品牌推广的重点，企业在品牌推广过程中也要从与媒体互动，并吸引媒体进行宣传变成吸引消费者的参与或者回应。海尔通过提前一个星期，在《北京晚报》连续发布“小小神童即将降临”系列悬念式广告；召开“洗衣方式与生活习惯研讨暨小小神童新产品上市发布会”，邀请京城十几家新闻媒体及商场经理参加，展开大范围新闻宣传；招募大学生，手提产品包装箱（彩色卡通形象），在商场闹市区进行移动宣传。
5.3 产品的营销组合策略
5.3.1 4P组合分析
（1）价格：海尔依据市场其他行业的大容量洗衣机价格，将新产品的小容量洗衣机定价在600-750元，使产品的价格能够被消费者接受，吸引用户的注意力；（2）产品：海尔集团有句格言“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的”。作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出于其他产品的差异，它的独到之处决定企业赢得竞争优势的关键。海尔集团凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大的消费者的尊重和忠诚。（3）渠道：为了实现与渠道的双赢，海尔实行了个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。同时，海尔针对不同的代理，制定不同代理政策和不同的促销支持。其渠道管理非常严格，为了阻止窜货砸价问题的出现，每个地区只设一家核心代理商，作为物流平台和服务中心，分区域控制。每地区的不同专卖标志和不同的抽奖，免去窜货之忧，序列号提前记录。（4）促销:海尔的促销并没有单纯的降低价格，而是大力宣传产品的服务，提倡售后服务，将产品与服务联系在一起，提升企业的形象。
5.4 产品的品牌维护
品牌的建立和维护，需要大量人力、物力和财力的投入。但是该投入并非越多越好，而是要讲究策略，讲究效果，以用最小的投入获得最大的效益为最终目标。
海尔要进行持续的、与众不同的广告宣传，增强人们对海尔的熟悉度；加强产品的质量；完善对产品的销售以及售后服务。
5.5 产品的品牌创新
由于市场环境不断变化，品牌定位便自然会有不适应市场环境的情况发生，因此，进行品牌的再定位，也就是品牌创新就成为必然。在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。
张瑞敏领导的海尔集团在技术创新方面实行自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创造的结合，原创创新与改进创新的结合。

6 海尔的财务计划
一个完整的、有计划的财务规划是企业认真履行职责，充分发挥职能，积极研究政策，规范资金管理，做好各项工作的前提条件。
现在，小小神童已经更新了15代。对于未来的小小神童16代，企业首先要进行财务预算，预计新产品的销售可能需要的资金（暂定5亿）。
2010年财务预算 （单位：万元）
支出项目 支出金额 收入项目 收入金额
员工工资 10000 销售收入 70000
广告费用 　　　 5000 　　　 　　　
促销费用 　　　 2500 　　　 　　　
运输费用 　 2500 　　　 　　　
包装费用 　　　 2500 　　　 　　　
服务费用 　　　 5000 　　　 　　　
流动资金 　　　 22500 　　　 　　　
总计 　　 50000 　　　 　　　

6.1 财务计划费用支出项目
6.1.1 产品的广告宣传
当今的企业广告宣传在产品推广过程中已发挥着越来越重要的作用。新一代小小神童先行投入10%资金做广告宣传，首先，邀请明星代言新产品，通过名人效应，使消费者更好的了解产品；其次，在各大电视台投资进行广告宣传，尤其是一些黄金时段的广告时间；在一些知名的节目上，介绍新产品的性能、用途、以及与其他企业产品比较的优势之处，通过这样每天不间断的宣传加深消费者的映像。
6.1.2 产品的包装费用
“一个新的产品，完美的包装也是这个产品畅销的必要方面”.在新产品上市前，海尔要先花费5%的费用来用于产品的把包装，包装既要体现产品的特点，又要简洁、大方，使在销售时能够让消费者在众多的其他产品第一眼选中海尔的产品，是新产品能够在当中脱颖而出。
6.1.3 运输费用
供应商与销售商之间，货物的运输起着至关重要的作用。因此，海尔要使用5%费用，用以完善物流运输，使新产品能够快捷、迅速的传递到顾客的手中，及时满足消费者的需求。
6.1.4 产品的服务体系
新产品的上市，顾客对产品还不熟悉，需要销售员的介绍与指导。因此，企业要动用10%费用，对销售人员进行专业的培训，使他们彻底了解新产品的性能；其次，培养一批专业的维修人员，保证产品在售出后，出现的问题能够得到及时的处理。
6.1.5 促销费用
促销策略是当今商家最为关注的一种营销策略；它在许多商家的营销组合中占很大比重，一般而言，促销的方法有四种：人员推销、广告、销售促进、公共关系。这四种方法海尔要花费5%费用对它们进行适当的组合使用。
6.1.6 维护新产品正常运行的流动资金
剩下的资金用作企业与销售商、中间商等之间的维持产品正常运行的流动资金，以确保新产品能够持久的发展下去。
6.2 财务计划目标
通过一系列的广告宣传、产品促销等方式，消费者肯定对产品有了了解。现计划销售产品一百万台，让销售部门在对产品销售时，竭尽办法，提高销售量，实现销售收入7亿，净利润2亿的目标。

7 海尔的执行控制
7.1 海尔的执行力
进入2l世纪，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。
要说海尔的执行力，最著名的莫过于OEC管理模式，它是海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC管理模式，“0”即全方位、“E”表示每人、每天、每事，“c”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。“0EC”管理法由3个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。
7.1.1 目标体系
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。概括起来，海尔在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。(1)指标具体，可以度量。(2)目标分解时坚持责任到人的原则。(3)做到管理不漏项。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准于、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
7.1.2 日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清原因，分清责任，采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
7.1.3 有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检3个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收......
企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。
7.2 海尔的控制
7.2.1 对市场的控制
紧随市场发展潮流，随时了解消费者的信息，将海尔的产品从研究到开发再到生产、销售，都能随时随地的修正、完善，满足用户的需求；注重产品的创兴，从产品的品质特性、包装等方面，建立独具一格的海尔品牌形象。
7.2.2 对内部的控制
(1).海尔集团组织结构变迁: 企业组织结构属于COSO内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，调整组织结构，从而促进内部控制变革。从某种程度上说，企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。在海尔发展的24年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整，由直线职能制-事业部制-事业本部制-业务流程再造 (2): 三方面框架，授权和责任 (3)：财务控制体系；（4）：质量控制。

8 总结
海尔以它成功的实践给予了还在发展中的中国民营企业极大的鼓舞：要发展靠自己。在国家有利政策的激励下，大胆尝试，努力开拓，走适合自身特色的国际化道路。靠自己的竞争能力在世界市场上为中国的民营企业开辟更为广阔的生存空间。